Marketing strategy
From Wikipedia, the free encyclopedia
You work hard on qualifying leads,
2007 AMA Strategic Marketing Conference
Program Chair
Mitch Duckler, Associate Partner, Prophet
Program Chair
Mitch Duckler, Associate Partner, Prophet
Innovation: Balancing Theory and Reality
Marketers today face a landscape of increased consumer control, market fragmentation, proliferation of new media channels, commoditization of products and services, globalization and profit chasing. Chief Marketing Officers cite "driving innovation" as one of their top three business priorities to get a jump on competition, provide value to customers and grow bottom-line revenue. Innovation does not just pertain to new product development. It encompasses everything from unearthing meaningful customer insights to developing entirely new business models. Achieving a sustainable structure that enables innovation takes a strategic and holistic approach. And delivering a holistic consumer experience requires company-wide integration of innovation to provide the ultimate rewards of brand loyalty and advocacy.
Attend this forward-thinking strategic marketing event and leave with:
Strategic Marketing Management
2007 Dates: August 12 - 22
Application Deadline: July 9, 2007
Program Tuition: $14,500 USD
To learn more about the program, join us for an informational breakfast on May 17. [ Details ]
Your organization operates in a dynamic marketplace—competition, consumers, technology, and market forces redefine your industry every day. Staying competitive means continuously adjusting and adapting your customer approach to meet changing needs and expectations.
|
دوستي به نام "مونتي رابرتز" دارم، كه صاحب يك مرتع پرورش اسب در سان سيدرو است. بار آخري كه آنجا بودم پس از معرفي كردن من به مهمانان گفت: "بگذاريد بهتان بگويم چرا به جك اجازه ميدهم از خانه ام استفاده كند. داستانش به مرد جواني بر ميگردد. او پسريك مربي اسب بود كه از اصطبلي به اصطبل ديگر و از مزرعه اي به مزرعه ديگر ميرفت و اسب پرورش ميداد. به همين خاطر تحصيلات دبيرستاني پسر مدام با وقفه مواجه ميشد. يك روز در مدرسه از پسر خواستند در مورد اينكه دوست دارد در آينده چه كاره شود بنويسد. آن شب او اهداف زندگي اش و اين كه ميخواهد صاحب يك مرتع پرورش اسب شود را در هفت صفحه شرح داد. او روياهايش را با جزييات بسيار دقيقي توضيح داد و حتي نقشه اي از يك مرتع 50 هكتاري كشيد و جاي تمام ساختمانها ، اصطبلها و زمين هاي تمرين را روي آن مشخص كرد. سپس نقشه دقيقي از يك خانه 1000 متري كشيد كه در همان مرتع واقع ميشد. او با جان ودل روي اين پروژه كار كرد وروز بعد آن را به معلمش تحويل داد. دو روز بعد وقتي برگه هايش را تحويل گرفت روي صفحه اول نوشته شده بود: "بسيار بد. بعد از كلاس بيا با هم صحبت كنيم." پسر رويايي داستان ما پس از كلاس سراغ معلم رفت و از او پرسيد: " براي چه روي برگه ام نوشته بوديد بسيار بد؟" معلم گفت: "چون رويايي دست نيافتني از پسركي جوان بود. تو پولي نداري. از خانواده اي سرگردان و بيخانمان هستي و هيچ پشت و پناهي هم نداري. تملك مرتع پرورش اسب پول زيادي مي خواهد. بايد پول زيادي بابت خريد زمين پرداخت كني و براي خريد اسب هاي اصيل كه بتواني از زاد و ولد آنها اسب پرورش بدهي هم به پول نياز داري ضمن اينكه براي بناي اصطبل و ساختمان ها هم مبالغ هنگفتي بايد پول هزينه كني همانطور كه ميبيني هرگز نخواهي توانست چنين كاري بكني." و بعد اضافه كرد: "فرصت ديگري به تو ميدهم اگر در مورد هدف دستيافتني تري بنويسي نمره ات را تغيير ميدهم." پسر به خانه برگشت و در مورد صحبت هاي معلمش فكر كرد. در نهايت سراغ پدرش رفت و از او پرسيد بهتر است چه كار كند؟ پدرش گفت: "ببين، پسرم تو بايد خودت در اين مورد تصميم بگيري هر چند كه فكر ميكنم اين تصميم گيري براي آينده ات بسيار مهم باش." سرانجام پس از يك هفته فكر كردن پسر همان اوراق را به معلم باز گرداند و هيچ تغييري در آنها ايجاد نكرد فقط روي يك برگه نوشت: "شما ميتوانيد نمره بدي برايم منظور كنيدولي من ترجيح ميدهم رويايم را حفظ كنم." و آن را به همراه ورقه ها به معلمش تحويل داد. سپس مونتي، رو به حضار كرد و گفت: "اين داستان را برايتان تعريف كردم چون شما هم اكنون در خانه 1000 متري من وسط يك مرتع 50 هكتاري قرار داريد. من هنوز اوراق مدرسه ام را حفظ كرده ام ميتوانيد قاب شده آنها را روي شومينه ببينيد." سپس ادامه داد:"" بهترين قسمت داستان تابستان سال پيش اتفاق افتاد كه همان معلم 30 دانش آموز را براي يك اردوي يك هفته اي به مرتعم آورد. وقتي داشتند مي رفتند رو به من كرد و كفت:" راستش مونتي، الان ميفهمم زماني كه معلمتان بودم بعضي وقتها روياهاي شاگردانم را ميدزديدم. طي آن سالها روياهاي بسياري از بچه ها دزديدم ولي خوشبختانه تو آنقدر سرسخت بودي كه تسليم نشوي." اجازه ندهيد كسي روياهايتان را بدزدد، دنبال روياهايتان باشيد مهم نيست چه پيش مي آيد. |
چگونه مي توانيد تـعـيين كنيد يك مرد واقعي چگونه مردي بايد باشد؟ راحت ترين كار آن است كه از نامزد، همسر، خواهر و يا مادر خود سـوال كنـيـد. امـا مـن بـه شما اطمينان مي دهـم كه بـا دهها پاسخ متفاوت بمباران خواهيد شد. چرا؟ به اين خاطر كه هر زني عقيده متفاوتي از آنگونه كه مرد رويـاهـايـش بايد باشد دارد. هرچند كه بطور كلي شما در خواهيد يافت كه مردها مي بـايد تعدادي خـصيصه مشترك را براي آنكه يك مرد واقعي محسوب گردند دارا باشند.
- استقلال مالي داشته باشيد: يك ثروتمند بد جنس.
- سلامت جسماني داشته باشيد: تا بتوانيد فرزنداني قدرتمند همچون خودتان بوجود آوريد.
- با هوش باشيد: بدانيد چگونه وسايل گوناگوني رابايد تعمير كنيد
- مورد اعتماد و قابل اتكاء باشيد:همواره بمنظور براوردن نيازهاي وي در دسترس باشيد
- شخصيت مستحكم و با ثبات داشته باشيد:به او نشان دهيد كه قادر هستيد روي پاهاي خودتان بايستيد.
معمولا هنگاميـكـه شـما اينگونه احساس كنيد كه فاقد حتي يكي از ويژگي هاي مذكور مي باشيد، اعتماد بنفس شما شروع به تنزل مي كند چرا كه احساس خواهيد كرد كه گويي از حداقل شرايط لازم و ضروري نيز برخوردار نيستيد.
منبع : مردمان
|
1- حس تشخيص واقعيت، آگاهي از شرايط موجود و واقعي، واقع گرا، قضاوت بي طرفانه و عيني و نه بر اساس طرز تفكر شخصي و متعصبانه. 2- طرز نگرش بر مشكلات به عنوان چالشها و شرايطي كه نيـاز بـه راه حل دارند و نه به عنوان حربه اي براي شكوه گري و توجيهات فردي. 3- نياز به حريم و تنهايي و توانايي تحمل تنهايي. 4- متكي به قضاوتها و تجارب خويش، مستقل، عدم اتكاء بـه فـرهنـگ و محـيـط پـيرامون خود براي شكل گيري عقايد و ديدگاه ها. 5- عدم تاثير پذيري از فشارهاي اجتماعي. 6- دموكراتيك، منصف و بدون قائل شدن تبعيض، پذيرش و لذت بردن از تمامي فرهنگـها، نژادها و تفاوتهاي فردي انسانها. 7- از لحاظ اجتماعي دلسوز و مهربان، داراي خصوصيات انساني و بشر دوستانه. 8- پذيرش افراد همانگونه كه هستند و عدم تلاش براي تغييردادن آنها. 9- در كنار ديگران راحت ميباشد، با وجود هر نوع گرايش نا متعارف ديگران. 10- خود انگيخته و با اصالت ميباشد، با خويشتن صادق است، هـمان گـونـه كه دوست دارد ميباشد و نه آنگونه كه ديگران از وي ميخواهند. 11- شوخ طبع بوده البته حس پوخ طبعي كه متوجه خود و يا وضعيت بشريت ميباشد و نه ديگران. 12- تعداد محدودي دوست صميمي دارد و نه تعداد زيادي رابطه سطحي. 13- علاقه مند به همه چيز حتي امور عادي. 14- خلاق-مبتكر و اصيل. 15- بدنبال تجارب ناب و دستيابي به موفقيتهايي است كـه اثـري مـانـدگـار از خود بجاي گذارد. به نقل از : مرمان |
به پسرم درس بدهيد
او بايد بداند كه همه مردم عادل و همه آن ها صادق نيستند ، اما به پسرم بياموزيد كه به ازاي هر شياد ، انسان صديقي هم وجود دارد . به او بگوييد ، به ازاي هر سياستمدار خودخواه ، رهبر جوانمردي هم يافت مي شود . به او بياموزيد ، كه در ازاي هر دشمن ، دوستي هم هست . مي دانم كه وقت مي گيرد ، اما به او بياموزيد اگر با كار و زحمت خويش ، يك دلار كاسبي كند بهتر از آن است كه جايي روي زمين پنج دلار بيابد . به او بياموزيد كه از باختن پند بگيرد . از پيروز شدن لذت ببرد . او را از غبطه خوردن بر حذر داريد . به او نقش و تاثير مهم خنديدن را يادآور شويد .
اگر مي توانيد ، به او نقش موثر كتاب در زندگي را آموزش دهيد . به او بگوييد تعمق كند ، به پرندگان در حال پرواز در دل آسمان دقيق شود . به گل هاي درون باغچه و زنبورها كه در هوا پرواز مي كنند ، دقيق شود .
به پسرم بياموزيد كه در مدرسه بهتر اين است كه مردود شود اما با تقلب به قبولي نرسد . به پسرم ياد بدهيد با ملايم ها ، ملايم و با گردن كش ها ، گردن كش باشد . به او بگوييد به عقايدش ايمان داشته باشد حتي اگر همه بر خلاف او حرف بزنند .
به پسرم ياد بدهيد كه همه حرف ها را بشنود و سخني را كه به نظرش درست مي رسد انتخاب كند .
ارزش هاي زندگي را به پسرم آموزش دهيد . اگر مي توانيد به پسرم ياد بدهيد كه در اوج اندوه تبسم كند . به او بياموزيد كه از اشك ريختن خجالت نكشد .
به او بياموزيد كه مي تواند براي فكر و شعورش مبلغي تعيين كند ، اما قيمت گذاري براي دل بي معناست .
به او بگوييد كه تسليم هياهو نشود و اگر خود را بر حق مي داند پاي سخنش بايستد و با تمام قوا بجنگد .
در كار تدريس به پسرم ملايمت به خرج دهيد ة اما از او يك نازپرورده نسازيد . بگذاريد كه او شجاع باشد ، به او بياموزيد كه به مردم اعتقاد داشته باشد توقع زيادي است اما ببينيد كه چه مي توانيد بكنيد ، پسرم كودك كم سال بسيار خوبي است.
فروش انواع کتاب مدیریتی و روانشناسی
روش های
کنترل و تأثیر گزاری
قوی
برخود و دیگران
ارباب شرایط و حاکم قلمرو خود شدن
هنگامی که شیوه تمرکز و تقویت افکار را می آموزید،ساخته های ذهنی شما تحت کنترل خواهد بود.
این افکار به محیط فیزیکی شما شکل می دهند و شما ارباب شرایط و حاکم قلمرو خود می شوید
به همان سادگی که با آنچه نمی خواهیدپیرامون خود را محاصره کرده اید،می توانید محیط خود را با آنچه که می خواهید احاطه کنید. اراده شما درباره ی این مسئله تصمیم می گیرد.
شکستن موانع محدودیت
با فکر متمرکز می توان به نتایج ظاهراًغیر ممکن دست یافت و مهمترین آرزو ها را شناخت.هم زمان با شکستن موانع محدودیت،آرزوهای جدیدی بیدار می شوند. به تدریج تفکر آگاهانه را فرا می گیرید. کافی است درک کنید که از طریق تمرکز عمیق به قدرت مطلق در جهان متصل می شوید .آنگاه تمام اعتقادبه محدودیت ها را که دائماًب خلاف منافع شما عمل می کنند،در هم خواهید شکست . به جای افکار محدود کننده در خود اطمینان ایجاد خواهید کرد که تمام اقدامات شما موفقیت آمیز خواهد بود.
قدرت پیشبرنده به سوی کمال
شما از یک ذره پست به آنچه که اکنو ن هستید،نمو پیدا کرده اید چون قدرت تفکر داشته اید.این قدرت هرگز شما را رها نمی کند،بلکه شما را تا رسیدن به کمال به پیش می راند .در حین نمو ،آرزوهای دست یافتنی جدیدی پیدا می کنید.
قدرت حکومت در وجود شما قرار دارد. موانعی هم که شما را از حکومت بر خویش باز می دارند نیز در وجود شما قرار دارند.این موانع جهالت هستند.
کنترل ارادی و ایجاد موفقیت
برآوردن آرزوهایتان در حیطه ی اختیار شما است.موفقیت نتیجه ی شیوه ی تفکر شما می باشد. به شما نشان می دهم چگونه بیاندیشید تا موفق شوید.
قدرت جذب و تسلط بر موفقیت در شما وجود دارد و موانع این قدرت تحت کنترل شما است.شما از نیروهای بیکرانی برای تفکر برخورداریدو این همان رشته ی پیوندتان با سرچشمه ی لایزال قدرت مطلق است. موفقیت نتیجه ی نهش های روانی خاص یا شیوه ی تفکر است.شما می توانید این حالت را به صورت ارادی کنترل و ایجاد کنید.
|
|
نقش مديران در آموزش كاركنان
مديران بهدليل حضور موثرشان در شركت و كارخانه، عمدتا ميتوانند نقشهاي برجستهاي در زمينه آموزش ايفا كنند. در اين مقاله به برخي از اين نقشها اشاره مي شود....
رابرت فراست که دارنده جوایز متعدد است به خاطر توصیف شعر گونه اش از مناظر روستایی آمریکا و روح انسان شهرت دارد ....
Strategic Marketing Models
Marketing participants often employ strategic .....
The strategic marketing plan
|
Marketing practitioners often find themselves so preoccupied with the hard work of running marketing programs, supervising staff and sales force, and attending to the day-to-day grind that they lose sight of the Big PictureHowever, it is. essential every once in a while to step back, gain a little perspective, and engage in some serious strategizing. The broad scope of strategic planing encompasses:
Strategic planning looks beyond the immediate circumstances, in the process clarifying where you want to be in the future. This strategic perspective can be contrasted to the tactical level (which looks at performance of specific products or markets over a shorter time frame) and operational planning (which focuses on the nitty gritty of getting the job done). Following is a somewhat oversimplified but hopefully useful overview of the strategic planning process. Some Basics Start with a thorough analysis and clear understanding of the strategy and objectives of your company. What is the corporate development strategy? This broad understanding is essential for at least three reasons. First, marketing expertise is required to implement abstract corporate strategy. Second, key marketing decisions such as which market niches to address, product distribution channels, and direct marketing tactics flow directly from business strategy. And third, top management philosophy and mindset should provide the foundation for developing the strategic marketing plan. Begin by identifying your strategic business unit (SBU). This might be an entire company, a division, a product line, or a single product, as long as that unit is a separate entity for planning purposes (i.e., has its own management, access to resources, competitors, positioning strategy, and customers). An SBU must be large enough to be a meaningful unit for strategy formulation and evaluation, yet small enough for effective planning and marketing management. There are four key elements to strategic planning at the SBU level:
What business are you in? In "Marketing Myopia", his classic 1975 article published in Harvard Business Review, Theodore Levitt pointed out that many companies have gotten themselves in deep trouble because they failed to understand just exactly what business they were in. Railroads went under in the states in part because they stubbornly kept thinking of themselves as being in the railroad business, when in fact they were in the transportation business. Don't make that mistake yourself! Focus, analyze, reflect, and come to a consensus about what business you are really and truly in. |
This document prepared and presented by
Business Resource Software, Inc.
Marketing Plan
The information for this article was derived from many sources, including Michael Porter's book Competitive Advantage and the works of Philip Kotler. Concepts addressed include 'generic' strategies and strategies for pricing, distribution, promotion, advertising and market segmentation. Factors such as market penetration, market share, profit margins, budgets, financial analysis, capital investment, government actions, demographic changes, emerging technology and cultural trends are also addressed.
There are two major components to your marketing strategy:
- how your enterprise will address the competitive marketplace
- how you will implement and support your day to day operations.
In today's very competitive marketplace a strategy that insures a consistent approach to offering your product or service in a way that will outsell the competition is critical. However, in concert with defining the marketing strategy you must also have a well defined methodology for the day to day process of implementing it. It is of little value to have a strategy if you lack either the resources or the expertise to implement it.
In the process of creating a marketing strategy you must consider many factors. Of those many factors, some are more important than others. Because each strategy must address some unique considerations, it is not reasonable to identify 'every' important factor at a generic level. However, many are common to all marketing strategies. Some of the more critical are described below.
You begin the creation of your strategy by deciding what the overall objective of your enterprise should be. In general this falls into one of four categories:
- If the market is very attractive and your enterprise is one of the strongest in the industry you will want to invest your best resources in support of your offering.
- If the market is very attractive but your enterprise is one of the weaker ones in the industry you must concentrate on strengthening the enterprise, using your offering as a stepping stone toward this objective.
- If the market is not especially attractive, but your enterprise is one of the strongest in the industry then an effective marketing and sales effort for your offering will be good for generating near term profits.
- If the market is not especially attractive and your enterprise is one of the weaker ones in the industry you should promote this offering only if it supports a more profitable part of your business (for instance, if this segment completes a product line range) or if it absorbs some of the overhead costs of a more profitable segment. Otherwise, you should determine the most cost effective way to divest your enterprise of this offering.
Having selected the direction most beneficial for the overall interests of the enterprise, the next step is to choose a strategy for the offering that will be most effective in the market. This means choosing one of the following 'generic' strategies (first described by Michael Porter in his work, Competitive Advantage).
- A COST LEADERSHIP STRATEGY is based on the concept that you can produce and market a good quality product or service at a lower cost than your competitors. These low costs should translate to profit margins that are higher than the industry average. Some of the conditions that should exist to support a cost leadership strategy include an on-going availability of operating capital, good process engineering skills, close management of labor, products designed for ease of manufacturing and low cost distribution.
- A DIFFERENTIATION STRATEGY is one of creating a product or service that is perceived as being unique "throughout the industry". The emphasis can be on brand image, proprietary technology, special features, superior service, a strong distributor network or other aspects that might be specific to your industry. This uniqueness should also translate to profit margins that are higher than the industry average. In addition, some of the conditions that should exist to support a differentiation strategy include strong marketing abilities, effective product engineering, creative personnel, the ability to perform basic research and a good reputation.
- A FOCUS STRATEGY may be the most sophisticated of the generic strategies, in that it is a more 'intense' form of either the cost leadership or differentiation strategy. It is designed to address a "focused" segment of the marketplace, product form or cost management process and is usually employed when it isn't appropriate to attempt an 'across the board' application of cost leadership or differentiation. It is based on the concept of serving a particular target in such an exceptional manner, that others cannot compete. Usually this means addressing a substantially smaller market segment than others in the industry, but because of minimal competition, profit margins can be very high.
Pricing
Having defined the overall offering objective and selecting the generic strategy you must then decide on a variety of closely related operational strategies. One of these is how you will price the offering. A pricing strategy is mostly influenced by your requirement for net income and your objectives for long term market control. There are three basic strategies you can consider.
- A SKIMMING STRATEGY
If your offering has enough differentiation to justify a high price and you desire quick cash and have minimal desires for significant market penetration and control, then you set your prices very high. - A MARKET PENETRATION STRATEGY
If near term income is not so critical and rapid market penetration for eventual market control is desired, then you set your prices very low. - A COMPARABLE PRICING STRATEGY
If you are not the market leader in your industry then the leaders will most likely have created a 'price expectation' in the minds of the marketplace. In this case you can price your offering comparably to those of your competitors.
Promotion
To sell an offering you must effectively promote and advertise it. There are two basic promotion strategies, PUSH and PULL.
- The PUSH STRATEGY maximizes the use of all available channels of distribution to "push" the offering into the marketplace. This usually requires generous discounts to achieve the objective of giving the channels incentive to promote the offering, thus minimizing your need for advertising.
- The PULL STRATEGY requires direct interface with the end user of the offering. Use of channels of distribution is minimized during the first stages of promotion and a major commitment to advertising is required. The objective is to "pull" the prospects into the various channel outlets creating a demand the channels cannot ignore.
There are many strategies for advertising an offering. Some of these include:
- Product Comparison advertising
In a market where your offering is one of several providing similar capabilities, if your offering stacks up well when comparing features then a product comparison ad can be beneficial. - Product Benefits advertising
When you want to promote your offering without comparison to competitors, the product benefits ad is the correct approach. This is especially beneficial when you have introduced a new approach to solving a user need and comparison to the old approaches is inappropriate. - Product Family advertising
If your offering is part of a group or family of offerings that can be of benefit to the customer as a set, then the product family ad can be of benefit. - Corporate advertising
When you have a variety of offerings and your audience is fairly broad, it is often beneficial to promote your enterprise identity rather than a specific offering.
Distribution
You must also select the distribution method(s) you will use to get the offering into the hands of the customer. These include:
- On-premise Sales involves the sale of your offering using a field sales organization that visits the prospect's facilities to make the sale.
- Direct Sales involves the sale of your offering using a direct, in-house sales organization that does all selling through the Internet, telephone or mail order contact.
- Wholesale Sales involves the sale of your offering using intermediaries or "middle-men" to distribute your product or service to the retailers.
- Self-service Retail Sales involves the sale of your offering using self service retail methods of distribution.
- Full-service Retail Sales involves the sale of your offering through a full service retail distribution channel.
Of course, making a decision about pricing, promotion and distribution is heavily influenced by some key factors in the industry and marketplace. These factors should be analyzed initially to create the strategy and then regularly monitored for changes. If any of them change substantially the strategy should be reevaluated.
The Environment
Environmental factors positively or negatively impact the industry and the market growth potential of your product/service. Factors to consider include:
- Government actions - Government actions (current or under consideration) can support or detract from your strategy. Consider subsidies, safety, efficacy and operational regulations, licensing requirements, materials access restrictions and price controls.
- Demographic changes - Anticipated demographic changes may support or negatively impact the growth potential of your industry and market. This includes factors such as education, age, income and geographic location.
- Emerging technology - Technological changes that are occurring may or may not favor the actions of your enterprise.
- Cultural trends - Cultural changes such as fashion trends and life style trends may or may not support your offering's penetration of the market
The Prospect
It is essential to understand the market segment(s) as defined by the prospect characteristics you have selected as the target for your offering. Factors to consider include:
- The potential for market penetration involves whether you are selling to past customers or a new prospect, how aware the prospects are of what you are offering, competition, growth rate of the industry and demographics.
- The prospect's willingness to pay higher price because your offering provides a better solution to their problem.
- The amount of time it will take the prospect to make a purchase decision is affected by the prospects confidence in your offering, the number and quality of competitive offerings, the number of people involved in the decision, the urgency of the need for your offering and the risk involved in making the purchase decision.
- The prospect's willingness to pay for product value is determined by their knowledge of competitive pricing, their ability to pay and their need for characteristics such as quality, durability, reliability, ease of use, uniformity and dependability.
- Likelihood of adoption by the prospect is based on the criticality of the prospect's need, their attitude about change, the significance of the benefits, barriers that exist to incorporating the offering into daily usage and the credibility of the offering.
The Product/Service
You should be thoroughly familiar with the factors that establish products/services as strong contenders in the marketplace. Factors to consider include:
- Whether some or all of the technology for the offering is proprietary to the enterprise.
- The benefits the prospect will derive from use of the offering.
- The extent to which the offering is differentiated from the competition.
- The extent to which common introduction problems can be avoided such as lack of adherence to industry standards, unavailability of materials, poor quality control, regulatory problems and the inability to explain the benefits of the offering to the prospect.
- The potential for product obsolescence as affected by the enterprise's commitment to product development, the product's proximity to physical limits, the ongoing potential for product improvements, the ability of the enterprise to react to technological change and the likelihood of substitute solutions to the prospect's needs.
- Impact on customer's business as measured by costs of trying out your offering, how quickly the customer can realize a return from their investment in your offering, how disruptive the introduction of your offering is to the customer's operations and the costs to switch to your offering.
- The complexity of your offering as measured by the existence of standard interfaces, difficulty of installation, number of options, requirement for support devices, training and technical support and the requirement for complementary product interface.
The Competition
It is essential to know who the competition is and to understand their strengths and weaknesses. Factors to consider include:
- Each of your competitor's experience, staying power, market position, strength, predictability and freedom to abandon the market must be evaluated.
Your Enterprise
An honest appraisal of the strength of your enterprise is a critical factor in the development of your strategy. Factors to consider include:
- Enterprise capacity to be leader in low-cost production considering cost control infrastructure, cost of materials, economies of scale, management skills, availability of personnel and compatibility of manufacturing resources with offering requirements.
- The enterprise's ability to construct entry barriers to competition such as the creation of high switching costs, gaining substantial benefit from economies of scale, exclusive access to or clogging of distribution channels and the ability to clearly differentiate your offering from the competition.
- The enterprise's ability to sustain its market position is determined by the potential for competitive imitation, resistance to inflation, ability to maintain high prices, the potential for product obsolescence and the 'learning curve' faced by the prospect.
- The prominence of the enterprise.
- The competence of the management team.
- The adequacy of the enterprise's infrastructure in terms of organization, recruiting capabilities, employee benefit programs, customer support facilities and logistical capabilities.
- The freedom of the enterprise to make critical business decisions without undue influence from distributors, suppliers, unions, creditors, investors and other outside influences.
- Freedom from having to deal with legal problems.
Development
A review of the strength and viability of the product/service development program will heavily influence the direction of your strategy. Factors to consider include:
- The strength of the development manager including experience with personnel management, current and new technologies, complex projects and the equipment and tools used by the development personnel.
- Personnel who understand the relevant technologies and are able to perform the tasks necessary to meet the development objectives.
- Adequacy and appropriateness of the development tools and equipment.
- The necessary funding to achieve the development objectives.
- Design specifications that are manageable.
Production
You should review your enterprise's production organization with respect to their ability to cost effectively produce products/services. The following factors are considered:
- The strength of production manager including experience with personnel management, current and new technologies, complex projects and the equipment and tools used by the manufacturing personnel.
- Economies of scale allowing the sharing of operations, sharing of production and the potential for vertical integration.
- Technology and production experience
- The necessary production personnel skill level and/or the enterprise's ability to hire or train qualified personnel.
- The ability of the enterprise to limit suppliers bargaining power.
- The ability of the enterprise to control the quality of raw materials and production.
- Adequate access to raw materials and sub-assembly production.
Marketing/Sales
The marketing and sales organization is analyzed for its strengths and current activities. Factors to consider include:
- Experience of Marketing/Sales manager including contacts in the industry (prospects, distribution channels, media), familiarity with advertising and promotion, personal selling capabilities, general management skills and a history of profit and loss responsibilities.
- The ability to generate good publicity as measured by past successes, contacts in the press, quality of promotional literature and market education capabilities.
- Sales promotion techniques such as trade allowances, special pricing and contests.
- The effectiveness of your distribution channels as measured by history of relations, the extent of channel utilization, financial stability, reputation, access to prospects and familiarity with your offering.
- Advertising capabilities including media relationships, advertising budget, past experience, how easily the offering can be advertised and commitment to advertising.
- Sales capabilities including availability of personnel, quality of personnel, location of sales outlets, ability to generate sales leads, relationship with distributors, ability to demonstrate the benefits of the offering and necessary sales support capabilities.
- The appropriateness of the pricing of your offering as it relates to competition, price sensitivity of the prospect, prospect's familiarity with the offering and the current market life cycle stage.
Customer Services
The strength of the customer service function has a strong influence on long term market success. Factors to consider include:
- Experience of the Customer Service manager in the areas of similar offerings and customers, quality control, technical support, product documentation, sales and marketing.
- The availability of technical support to service your offering after it is purchased.
- One or more factors that causes your customer support to stand out as unique in the eyes of the customer.
- Accessibility of service outlets for the customer.
- The reputation of the enterprise for customer service.
Conclusion
After defining your strategy you must use the information you have gathered to determine whether this strategy will achieve the objective of making your enterprise competitive in the marketplace. Two of the most important assessments are described below.
Cost To Enter Market
This is an analysis of the factors that will influence your costs to achieve significant market penetration. Factors to consider include:
- Your marketing strength.
- Access to low cost materials and effective production.
- The experience of your enterprise.
- The complexity of introduction problems such as lack of adherence to industry standards, unavailability of materials, poor quality control, regulatory problems and the inability to explain the benefits of the offering to the prospect.
- The effectiveness of the enterprise infrastructure in terms of organization, recruiting capabilities, employee benefit programs, customer support facilities and logistical capabilities.
- Distribution effectiveness as measured by history of relations, the extent of channel utilization, financial stability, reputation, access to prospects and familiarity with your offering.
- Technological efforts likely to be successful as measured by the strength of the development organization.
- The availability of adequate operating capital.
Profit Potential
This is an analysis of the factors that could influence the potential for generating and maintaining profits over an extended period. Factors to consider include:
- Potential for competitive retaliation is based on the competitors resources, commitment to the industry, cash position and predictability as well as the status of the market.
- The enterprise's ability to construct entry barriers to competition such as the creation of high switching costs, gaining substantial benefit from economies of scale, exclusive access to or clogging of distribution channels and the ability to clearly differentiate your offering from the competition.
- The intensity of competitive rivalry as measured by the size and number of competitors, limitations on exiting the market, differentiation between offerings and the rapidity of market growth.
- The ability of the enterprise to limit suppliers bargaining power.
- The enterprise's ability to sustain its market position is determined by the potential for competitive imitation, resistance to inflation, ability to maintain high prices, the potential for product obsolescence and the 'learning curve' faced by the prospect.
- The availability of substitute solutions to the prospect's need.
- The prospect's bargaining power as measured by the ease of switching to an alternative, the cost to look at alternatives, the cost of the offering, the differentiation between your offering and the competition and the degree of the prospect's need.
- Market potential for new products considering market growth, prospect's need for your offering, the benefits of the offering, the number of barriers to immediate use, the credibility of the offering and the impact on the customer's daily operations.
- The freedom of the enterprise to make critical business decisions without undue influence from distributors, suppliers, unions, investors and other outside influences.
در دانشگاه استنفورد، استاد در حال شرح دادن مفهموم بازاریابی به دانشجویان خود بود....
شما در یک مهمانی ، یک دختر بسیار زیبا رو می بینین و ازش خوشتون میاد ، بلافاصله میرین پیشش و می گین : "من پسر ثروتمندی هستم ، با من ازدواج کن" ، به این میگن بازاریابی مستقیم ...............
مقدمه
سودآوري، رويا و آرزوي همهي شركتها و مديران است، اما مانع بزرگي بهنام هزينهها، ميتواند تمام روياها و آرزوهاي يك شركت را دست نيافتني كند. وقتي نمودارها روند صعودي هزينههاي سازمان را نمايش ميدهند نه تنها نشان ميدهند كه سلامت سازمان در خطر است بلكه ميتوانند زنگها را براي مديران نيز، به صدا در آورند. ...........................
طراحي آميزه بازاريابي
پرويز درگي
چكيده
در اين مقاله به تعريف و اهميت آميزه بازاريابي به عنوان ابزار مؤثر بنگاه اقتصادي در تحت تاثير قرار دادن مشتريان، و توفيق در كسب و كار پرداخته شده است ، جايگاه آميزه بازاريابي در نظام بازاريابي شركت مورد بررسي قرار گرفته است ، به بعضي از نظرات استادان و متخصصان بازاريابي در مورد آن و همچنين به انتقادات مهم به آميزه بازاريابي سنتي (4P) مطرح مي گردد. و .......
هفته وحدت میلاد پیامبر و امام حسن مجتبی را به شما دوست عزیز تبریک عرض می کنم.
مقدمه
در حالي كه فايول و تيلور با مساءل مديريت دسته و پنجه نرم مي كردنديك جامعه شناس آلماني به نام ماركس وبر براي ساختارهاي اختيار ، تئوري خاصي تدوين مي كردكه در آن نوعي سازمان را به نام بروكراسي مشخص مي ساخت . جنبه هاي متفاوت بروكراسي تعريف نقش ها .......
مديران آينده نگر
سيدمهدي هاشمي جيردهي
امروزه هيچ كشوري از نفوذ پيشرفتهاي حيرت انگيز فناوري اطلاعات و ارتباطات و بيوتكنولوژي و نانوتكنولوژي مصون نيست. انقلاب جهاني فناوري در دهه هاي اخير با تغييرات اجتماعي، اقتصادي، سياسي و فردي در سراسر جهان همراه بوده است. مانند انقلابهاي كشاورزي و صنعتي در گذشته، اين انقلاب فناوري نيز از پتانسيل دگرگون سازي كيفيت زندگي و طول عمر، تحول در كار و صنعت، تغيير و تبديل ثروت، جابجايي قدرت در سطح ملتها و افزايش تنش و تعارض برخــــوردار است. دستاوردهاي بشر در عرصه هاي مختلف علوم مانند بيوتكنولوژي، نانوتكنولوژي، فناوري مواد و فناوري اطلاعات و ارتبــــاطات به شناخت بيشتر بشر از ارگانيسم هاي زنده و چگونگي فعاليت، بهبود و كنترل آن - توليد محصولات، قطعات و سيستم هاي ارزانتر، هوشمندتر، چندمنظوره، سازگار با محيط زيست، تغيير شيوه توليد و... شده است. رهاورد بشر در دهه هاي اخير بويژه شبكه جهاني اينترنت در مقوله فناوري ارتباطات باعث گرديده شيب منحني رشد علم و فناوري در سالهاي اخير به شدت زياد و به صورت يك منحني متمايل به عمود تبديل گردد كه نشان از كوتاهتر شدن هرچه بيشتر چرخه زماني توليد علم است. بنابراين، ما در جهاني زندگي مي كنيم كه ويژگي بارز آن، 1 - تغييرات شتابنده 2 - غيرقابل پيش بيني بودن آينده است. اين ويژگيها از اصول پارادايم نوين مديـــــريت يعني مديريت در محيط پويا و بي ثبــــات و غيرقابل پيش بيني را نيز شامل مي شود.
حال اين سوال مطرح است كه مديران در قبال اين تغييرات شتابنده محيطي چه وظايفي دارند؟ ضرورت آينده پژوهي و آينده نگري در مديريت چيست؟ مديران در محيطي كه متغيرها به صورت غيرخطي بر همديگر تاثير مي گذارند چه نقشي دارند؟
در دنياي رقابتي امروز، با سرعت روزافزون تغييرات تكنولوژيك، سيستم هاي علم و فناوري بايستي آمادگي لازم را براي پاسخ به تغييرات اقتصادي و اجتماعي داشته باشد. در اين ميان فرصتي ساختاريافته براي نگاه به آينده و بررسي نقش علم و فناوري در آينده بايستي در هر جــامعه اي مغتنم شمرده شود. بحث آينده نگري فناوري پاسخي به نيازهاي بخش مديريتي كشور است كه با هدف روزآمد كردن دانش مديريت در كشــور، سياستگذاري، تصميم گيري و تدوين استراتژي هاي بلندمدت ملي و فراملي برنامه ريزي مي گردد.
آينده نگري تلاشي سيستماتيك براي بررسي درازمدت آينده علم، فناوري، اقتصاد، محيط و جامعه به منظور شناسايي پديده هاي نوظهور و حوزه هاي زيربنايي تحقيقات استراتژيك است كه بيشتري منافع اقتصادي و اجتماعي را دربرداشته باشد. بنابراين، درجهان امروز آينده پژوهي و آينده نگري يك ضرورت است. پيش بيني مي گردد كه در هزاره سوم، زمينه براي مطالعات آينده نگر و آينده پژوهانه افزايش پيداكند و انديشمندان احساس مي كنند كه گويي يك جاذبه مغناطيسي، تحولات پيرامون آنها را به سمت آينده سوق مي دهد.
محورهاي دانش آينده نگري و آينده پژوهي عبارتند از: 1 - پايش الگوهاي نوظهور؛
2 - برون يابي مانند تحليل روند فناوري - تحليل فيشر - تحليل گومپرز؛
3 - تحليلهاي چرخه اي مانند تحليل تشابه - تحليل رونــــد تاخيري - ماتريس هاي ريخت شناسي
4 - تحليل هدف مانند تحليل محتوي - تحليل پروانه اي عوامل
5 - همگرايي شهودي مانند پيمايش دلفي و كنفرانس گروه اسمي، با به كارگيري اين موارد مي توان مصاحبه هاي ساخت يافته و غيرساخت يافته خود را براي تغييرات عميق و گسترده محيطي و شكل بخشيدن به آينده آماده كرد.
از اين رو مديران، بويژه مديران اقتصادي كشور بايستي ضمن الـــزام به تجهيز علم آينده شناسي و آينده نگري، هنر مديريت در محيط بي ثبات و پويا و چگونگي برخورد با پديده تغيير و بهره برداري از آن را بياموزند. داشتن نگرش عميق و ژرف نگري از تحولات شتابنده محيطي و كلان نگري كه حاصل توجه عميق به آينده است نياز مديران كشور است. مديران قرن بيست ويكم منتظر نمي مانند تا فرصت به سراغ آنان برود بلكه تغيير سكه اي است كه دو رو دارد كه يك روي آن فرصت و روي ديگر آن تهديد است. مديران عصر حاضر بايستــي ضمن دارابودن توانايي شناسايي و بهره برداري از فرصتها، هنر تبديل تهديد به فرصت را نيز بدانند. هنر بهره برداري از تغيير ناشي از انقلاب فناوري مهمترين هنر مديران امروز است. همه چيز درجهان درحال دگرگوني و تغيير است. به قول مايكل دل تنها چيز ثابت خود تغيير است. در اين ميان آشنايي با تئوري هاي انديشمندان مديريت بويژه آنان كه در عرصه تغيير صاحب نظر هستند در كيفيت هدايت بنگاههاي اقتصادي حائزاهميت است. دوتن از اين انديشمندان و مديران موفق چارلز هندي و گرو هستند كه به ترتيب با بيان تئوري منحني زيگمايي و نقطه چرخش راهبردي، مديران را با چگونگي برخورد با پديده تغيير و مديريت تغيير با توجه به سمت وســـــوي آينده كسب و كار آشنا مي سازند. اندي گرو در بيان نقطه چرخش راهبردي معتقد است هر كسب و كار در برخورد با محيط بي ثبات در يك دو راهي سقوط صعود و پيشرفت قرار مي گيرد و نيروهاي ششگانه مايكل پورتر« را عامل برهم زدن تعادل و تغيير در نقطه چرخش راهبردي مي داند. اين نيروها عبارتند از:
1 - نيروي رقيبان موجود؛ 2 - نيروي مشتريان؛ 3- نيـــــــروي رقيبان پنهان؛ 4 - نيروي تامين كنندگان؛ 5 - نيروي سازندگان جانشين؛ 6 - نيروي تكميل كنندگان.
پورتر اشاره مي كند كه مديران بايستي در اين نقطه بتوانند سازمان را به سمت پيشرفت و ترقي هدايت كنند.
نقش مديريت كيفيت فراگير
دكتر ايرج سلطاني
چكيده
بروز بحران در سازمانهاي مختلف با بينش مثبت بايستي به عنوان يك سرمايه تلقي شود و اين به خاطر اين است كه در بحران، مجموعه امكانات سازمان، ساختارها، نيروي انساني، توانمندي قانوني، و...
منبع: KYBERNETES
مترجمان: حميدرضا جمالي مهموني و سعيد اسدي
asadi@itee.uq.edu.au
h.jamali@gmail.com
مقدمه مترجمان
سايبرنتيك ازجمله علومي است كه در قرن بيستم پديد آمد و با رشد سريع خود توانست به علوم ديگر راه يابد. موضوع اصلي سايبرنتيك بررسي ماهيت كنترل در انسان، حيوان و ماشين است و لذا با زيست شناسي، روانشناسي، مكانيك، مهندسي، مديريت و بسياري علوم ديگر همبستگي دارد.
سايبرنتيك توانسته به عنوان دانشي مستقل و درعيـــن حــــــال بين رشته اي مطرح شود. در اين علم به طبقه بندي و سازماندهي اطلاعات توجه زيـــادي مي شود و از اين رو در مديريت اطلاعات و نيز در طراحي نظامهاي اطلاع رساني از اهميت ويژه اي برخوردار است.
استافورد بيـــــــر (1926 - 2002) از پايه گذاران و استادان به نام سايبرنتيك است. وي شناخته شده تريـــن نظريه پرداز در حوزه سايبرنتيك مديريت است. بير به عنوان يك مدير در صنايع بزرگ مانند صنعت فولاد به كار مشغول شد و خيلي زود سايبرنتيك را در مديريت موردتوجه قرار داد. به اين ترتيب وي توانست قوانين طبيعي مرتبط با كنترل را از طبيعت به محيط سازماني بكشاند. وي سايبرنتيك را دانش سازمان كارآمد توصيف مي كند. تئوري هاي بير تاثير فراواني از علوم رايانه، فيزيولوژي عصبي، ارتباطات، منطق و فلسفه گرفته اند و به همين علت كاملاً منحصر به فرد و شناخته شده هستند. بير از سال 1954 تا پايان عمر خود فعالانه سايبرنتيك مديريت را در تئوري و عمل به پيش برد و دهها كتاب و مقاله ارزشمند از خود به جاي گذاشت. وي از سوي سالوادور آلنده براي طراحي نظام كلان مديريتي دولت شيلي به آن كشور دعوت شد و خدمات ارزنده اي بر جاي نهاد. به پاس خدمات ارزنده اش در اين رشته، از دانشگاه والادوليد اسپانيا دكتراي افتخاري دريافت كرد. مطلب حاضر ترجمه سخنراني وي در اين مراسم است كه حاوي نكات كليدي درباره دانش سايبرنتيك و ارتباط آن با نظام سياسي و مديريتي معاصر جهان است.
سايبرنتيك موضوعي است كه زندگي حرفه اي خود را وقف آن كرده ام.
به خوبي واقفم آنچه كه اغلب مردم درباره سايبرنتيك مي دانند چيزي بيشتر از يك ايده مبهم نيست. برخي اصرار دارند كه اين موضوع درباره منجمدكردن است. اما در حقيقت آنچه موردنظر آنهاست علم مربوط به انجماد در دماي بسيار پايين (CRYOGENIC) است. آنها كه اطلاعات بيشتري دارند مي دانند كه سايبرنتيك به سيستم ها و قواعد آنها مربوط مي شود. اما حتي در اين مورد نيز شيوه هاي بسيار متعددي براي رهيافت به موضوع وجود دارد.
عده اي ظاهراً فكر مي كنند كه سايبرنتيك جزيي از مهندسي است.
آنها گمان مي كنند كه سايبرنتيك به حلقــــه هاي بازخورد ارتباط مي يابد و از اين رو تمركز آنها بر ابزارهاي خاصي است كه با عبارت سروو مكانيك (SERVOMECHANICS) توصيف مي شوند. عده اي ديگر ازطريق روانشناسي رفتاري چيزهايي درباره نظامهاي تربيتي شنيده اند و به كبوترها يا موشهاي صحرايي مي انديشند. البته پيشرفته تـــــــرين نوع مكانيسم كنترل كه مي شناسيم يقيناً در سيستم اعصاب مركزي بدن انسان قرار دارد. بنابراين، ممكن است فكر كنند كه سايبرنتيك شاخه اي از فيزيولوژي اعصاب است. همه اين حدس و گمانها به حدكافي صحيح هستند.
اما ممكن است مسائل كلي تري نيز وجود داشته باشند. موريس مترلينگ درباره روح كندو صحبت كرده است، و كانتي درباره جمعيت سخن گفتـــــه است. اين مفاهيم انسان شناختي، ايده اي كلي تر و منسجم تر از سيستم ارائه مي كنند. در پس اين ايده نيز به نوبه خـــــود طيف كاملي از واقعيتهاي زيست شنــــاختي قرار گرفته كه يقيناً به پديده هاي تنظيم كننده مي پردازند. آنها شامل انواع گستــرده اي هستند از خواص پمپ پتاسيم - سديم گرفته تا ويژگيهاي كلي توازن شكار - شكارچي. آنها كل پهنه زمين را مورد بحث قرار مي دهند كه به نوبه خود به آشكار شدن چرخه تكامل منتهي مي شود. اين بحث هنوز هم انسان محور است و شايد بهتر باشد با بوم شناسي شروع كنيم كه مي توان آن را يك علم كاملاً نظام مند دانست.
نكته تعجب آور آن است كه در هركدام از اين عقايد حقيقتي نيز نهفته باشد. علت آن است كه سايبرنتيك يك موضوع بين رشته اي است.
بـــايستي پيچيده باشد. اجازه بدهيد لطيفه اي درباره اين مسئله بزرگ بازگو كنم، لطيفه درباره سه نفر است كه در آستانه اعدام قرار دارند.
رئيس زندان آنها را به دفتر خود فرامي خواند و از آنها مي خواهد تا هريك آخرين خواسته خود را جهت برآوردن مطرح كنند. نفر اول اعتراف مي كند كه زندگي پرمعصيتي داشته و مايل است با يك كشيش ديدار كنـــد. رئيس مي گويد كه فكر مي كند مي تواند ترتيب اين ملاقات را بدهد. نفر دوم مي گويد كه وي استاد سايبرنتيك است و آخرين خواسته وي اين است كه پاسخي نهايي و قطعي به اين سوال كه سايبرنتيك چيست ارائه كند. رئيس اين تقاضا را نيز مي پذيرد. و اما نفر سوم كه دانشجوي دكتري همان استاد بوده، تقاضا مي كند كه بعد از استادش اعدام شود.
دانشكده هاي بزرگ يك دانشگاه معتبر براساس فعاليت علمي شان اعتبارگذاري و حتي حرمت گذاري مي شوند. اما همين دانشگاهها از انعطاف ناپذيري و جمود گروههاي علمي رنج مي برند. اين امر، پرداختن به علوم بين رشته اي را بسيار مشكل مي كند. به همين دليل، من امروز دو برابر احساس افتخار مي كنم كه اينجا ايستاده ام. شنيده ايد كه من داراي دكتراي علوم هستم و هم در حقوق و هم در اقتصاد دكتراي افتخاري گرفته ام. اما دكتراي افتخاري كه امروز شما به من مي دهيد چيزي است كه من آن را خاص تر تلقي مي كنم.
دكتراي افتخاري يك دانشگاه به جاي دكتراي يك دانشكده يا گروه علمي خاص، تا حدودي مؤيد اين است كه دانش يك چيز واحد است. اين چيزي است كه تمام عمر به آن ايمان داشته ام، اما حقيقتي است كه درك صحيح آن در يك جهان تقليل گرا (REDUCTIONIST) مشكل است.
ريشه ها
ريشه هاي سايبرنتيك به اوايل دهه 1940 برمي گردد، زماني كه گروهي از دانشمندان برجسته در مكزيك گردهم آمدند تا به وجوه مختلف مرتبط با جنگ جهاني دوم بپردازند. به خوبي ثبت شده كه چگونه آنها كشف كردند كه اساساً به دليل تبحرشان در حوزه هاي مختلف، مشكل است درباره موضوع مشتركي به صورت جدي با يكديگر بحث كنند. از اين رو، تصميم گرفتند تا موضوعي انتخاب كنند كه هيچ كس متخصص آن نباشد اما همگي به آن علاقه مند باشند.
تبحر آنها از يك حيث ديگر هم اهميت داشت و آن اينكه آنها چيزي براي اثبات نداشتند. آنها تصميم گرفتند تا ماهيت كنترل را موردبحث قرار دهند.
زمان زيادي صرف شد تا به جايي برسند چرا كه هر متخصص يك ديدگاه تخصصي فردي نسبت به مسئله داشت. شاهد بوده ايم كه سوءتفاهم هاي رايج چگونه 60 سال بعد ظهور كرده اند؛ در ابتدا هيچ چيز نبود كه مبنا قرار گيرد. كنترل واقعاً چه معنايي دارد؟ يك متخصص فيزيك نجوم ممكن است درمورد قوانين جـــــاذبه و دافعه به عنوان عوامل كنترل كننده بينديشد. يك فيزيولوژيست اعصاب ممكن است درباره مغز فكر كند. مفاهيم و واژگان لزوماً با هم تطابق ندارند. من ترجيحاً روي يك واقعه مشهور و معتبر تمركز خواهم كرد چرا كه به نظر مي رسد هم شكل كار بين رشته اي و هم انگيزشي كه مي تواند ايجاد كند را به تصوير مي كشد.
دو دانشمند ماشيني طراحي كرده بودند كه نابينايان را قادر مي ساخت با استفاده از گوشهايشان بخوانند. يك بانك از سلولهاي نوري كه يك خط چـــاپي را پويش (اسكن) مي كرد با عبور از هر حرف، گروهي از نتهاي صوتي را به صدا درمي آورد. تصور آنكه يك كلمه متداول نظير حرف تعريف مشخص “THE” صداي كوتاهي ايجاد مي كرد كه به راحتي قابل تشخيص بود چندان مشكل نيست. مشكل اصلي اندازه هاي مختلف چاپ بود. اين مشكل در گذشته درمورد خط بريل كه در آن هر كتابي بايستي با يك شكل خاص باز چاپ شود نيز پيش آمده بود. لذا لازم بود از اين مسئله درصورت ممكن پرهيز شود. آنچه كه اين دو دانشمند مشغول بحث درباره آن بودند، طرح ماشيني بود كه به صورت خودكار خود را با اندازه چاپ مقتضي هماهنگ مي كرد. آنها ايده خود را با بحث ازطريق يك نمودار شماتيك - نه يك مدار الكترونيكي - كامل كردند كه آن را روي ميز اتاق رها كرده و به اتاق خواب رفتند. نفر بعد كه وارد اتاق شد يك فيزيولوژيست اعصاب معروف بود. وي نمودار را برداشت و پرسيـــد: »چه كسي دارد سعي مي كند نموداري از لايه چهارم غشابصري مغز ترسيم كند؟«.
مشتقات و تعريفها
از ميان دانشمندان متعددي كه در آغاز درگير اين بحث بوده اند مي توان از رياضيدان برجسته نوربرت واينر نام برد. علت اين است كه در حقيقت وي اين موضوع را نامگذاري كرده است. اما چرا وي نام سايبرنتيك را انتخاب كرد؟ احتمالاً اولين نكته روشني كه گروه درباره ماهيت عميق كنترل به آن دست يافت اين بود كه كنترل ربطي به تنظيم اهرمها براي وصول نتايج موردنظر و قطعي نداشت. اين رويكرد نسبت به كنترل تنها براي ماشينهاي جزئي كاربرد دارد. هرگز براي كل يك نظام كه هر نوع عنصر احتمالي از آب و هوا گرفته تا مردم، از بازار گرفته تا اقتصاد سياسي را ممكن است دربربگيرد، كاربرد ندارد.
واينر لغت موردنياز خود را در عمليات كشتي هاي دراز يونان باستان پيدا كرد. اين كشتي ها در دريا با باد، باران و جزر ومد - چيزهايي كه بــه هيچ وجه قابل پيش بيني نبودند - دست و پنجه نرم مي كردند. با اين همه اگر سكان دار چشمان خود را به چراغ دريايي دوردست مي دوخت، مي توانست جهت كشتي را مدام تنظيم و آن را به سمت چراغ هدايت كند.
اين عملكرد سكان داري است. از زمان هومر تاكنون، لغت يوناني KUBERNETES معادل سكان دار بوده است و آوانگاشت آن به انگليسي CYBERNETES است. توجه كنيد كه اين لغت در سير گذار به زبان لاتين از طريق روم به GUBERNATOR تبديل شده است كه در انگليسي GOVERNOR (حاكم) است. همچنين بايد اذعان كنيم كه مدتها قبل دانشمند فرانسوي، آمپر، كلمــــه LA CYBERNETIQUE را در طبقه بندي كلي خود از دانش براي توصيف حكومت (GOVERNMENT) به كار برده است.
واژه سايبرنتيك را در بستر حوزه مديريت دوست دارم، چرا كه تاكيد را از مفهوم انجيلي گفتا چنين كن و او چنين كرد به كلمه تدبير (GOVERNANCE) منتقل كرد. افسوس كه كاربرد عمومي، مفهوم ريشه را تحت الشعاع قرار داده و همه چيز از سگهاي سايبري (CYBERDOGS) و انسانهاي سايبري (CYBERMEN) تا كافه هاي سايبري (CYBERCAFES) و دركل، فضاي سايبر (CYBERSPACE) را دربرگرفته است. به هرجهت نه تنها واينر كتابش را سايبرنتيك نام نهاد بلكه سرفصلهاي راهگشايي هم براي آن تعيين كرد كه سرفصل اول ارتباطات و كنترل بود.
پيوند مستقيم و موردتاكيد ميان اين دوكلمه در زمان انتشار (1948) حيرت انگيز بود. به ذهن هيچ كس نمي رسيد. امروز، اين پيوند آشكارتر است - اما فكر نمي كنم كه به خوبي فهميده يا به كار گرفته مي شود. به عنوان مثال، اين روزها روشن است كه كنترل جنايت تاحد زيادي به ارتباطات خوب بستگي دارد. همچنين روشن است كه اقتصاد جهاني به واكنشهاي سريع پول و بازار بستگي دارد. اما گفته مرا ببخشيد كه در نبود بصيرت عميق به اهداف سيستميك و كمي سازي آنها، مشاهده اين چيزها حاصل چنداني ندارد.
مشكل در اين اعتقاد نهفته است كه بانكهاي بزرگ داده ها كليد موفقيت هستند. اما داده هاي صرف به خودي خود فايده اي ندارند. آنها همان رابطه اي را با اطلاعات دارند كه شايعه با استدلال بدون مدرك دارد. آنچه كه در هر دو مورد فقدانش به چشم مي خورد ساختمان يا الگو است كه مقصود - اهدافي كه داده ها براي آن گردآوري مي شوند - را مشخص مي كند. پس لازم است تا پيچيدگي دخيل را كمي كنيم، تا وارسي كنيم كه الگوي مورداستفاده ما از تنوع لازم برخوردار است يا نه. قانون تنوع لازمه اشبي بيان مي كند كه تنها تنوع است كه مي تواند تنوع را جذب كند. من اين قانون سايبرنتيك را به اندازه قانون جاذبه در فيزيك مهم مي دانم. تأمل زيادي براي فهم اين قانون لازم است، و برخي آن را صرفاً حشو مي دانند. اگر بنا را بر اين پايه بگذاريم پس كل رياضيات يا حشو است يا نادرست هرچند ممكن است كه باشد اما اغلب مردم موافقند كه رياضيات به نوبه خود كاملاً مفيد است.
دومين پيوند مستقيم موردتاكيد در تعريف اصلي واينر عبارت درجانوران و ماشينها است. ترس من از آن است كه درك و باور اين مورد هنوز هم براي مردم مشكل باشد و البته تعجبي هم ندارد. صدها سال است كـــــه طبقه بندي دانش ميان جاندار و بي جان تمايز بنياني قائل شده است و ما هنوز با همين درك زندگي مي كنيم. البته پيشرفتهايي نيز مشهود است.
مردم با عبارتي نظير زيست فيزيك خيلي راحت هستند ولو تعداد زيست شناساني كه فكر مي كنند فيزيك چيز زيادي براي عرضه به آنها دارد ويا برعكس بعيد است زياد باشد. براي صحبت درباره سايبرنتيك به يك زبان مشترك نياز داريم و متاسفانه لازمه آن تسلط بر واژه ها و كاربردهاي جديد است.
من به نوبه خود دركارم دقت كرده ام تا تعداد واژه هاي تازه را به حداقل برسانم و آنها را با مثال هاي متعدد تشريح كنم. سپس در جستجوي نوع تازه اي از مكالمه ايجاد شده توسط سايبرنتيك باشم.
كنترل دروني
هركس كه يك سيستم كنترل را آزمايش كند بلافاصله مي پذيرد كه اين سيستم تاحد زيادي وابسته به سرعت پاسخگويي آن است. موفق ترين نوع كنترل آن استكه در درون خود فرايند، خروج از كنترل تعبيه شده باشد. در آن صورت، زمان پاسخگويي آني مي شود. به دليل قدمت قابل توجه اين دانشگاه، من به دنبال يافتن نمونه اي قديمي از آنچه كه من آن را كنترل دروني مي دانم بودم. من آن را در بادنماي طراحي شده توسط اشر (ESCHER)، هنرمند هلندي يافتم. حكاكي روي چوب وي دربرگيرنده متن يك اهدائيه قديمي به زبان قديمي هلندي بود كه دوستان من در هلند توانستند آن را برايم ترجمه كنند. اين حقيقت كه اين بادنما مي بايست مدام درحال تغيير جهت باشد امري بديهي است. اما بادنما از ما مي پرسد كه آيا اين تغيير جهت مدام او را به سخره مي گيريم؟ و جواب مي دهد كه اين مسئله خصوصيت يك بادنماي متعهد است.
يك نكته سايبرنتيك درمورد اين نوشته وجود دارد. ما يك سيستم كنترل دروني داريم كه اساساً جهت باد را مي سنجد - كل ارزشش به همين است.
اين باد است كه مدام جهت عوض مي كند، دستگاه سنجش اشتباه نمي كند. اين را مقايسه كنيد با ابزار دقيقي كه براي سنجش نوسانات اقتصادي، هم در ايالات متحده و هم در انگليس به كار مي رود. بهترين پيشينه موجود از عملكرد اقتصادي، نه ماه عقب است. تصور كنيد چنين تأخيري درمورد بادنما وجود داشته باشد. از آنجا كه چنين پيشينه غير روزآمد كاملاً بلااستفاده است خزانه داريها عادت كرده اند كه درمورد اعداد و ارقام جاري بيشتر حدسهايي بزنند و اكثراً تاييد مي كنند كه به طور وحشتناكي اشتباه مي كنند.
سوال بعدي كه بايد پرسيد اين است: آيا ما تنها به نگهداري و سنجش و صنعت جاري، و به مسائل قابل پيش بيني علاقه مند هستيم؟ البته كه اينگونه نيست. ما علاقه داريم هرآنچه را كه ممكن است به ما مربوط باشد تشخيص دهيم - صرف نظر از اينكه قابل پيش بيني باشد يا نه. اين دقيقاً مسئله اي است كه هر سناريوي مربــــوط به آينده اي با آن مواجه است. ما نمــــي دانيم چه بايد بكنيم مگراينكه جام جهان نما داشته باشيم. جواب سايبرنتيك به اين سوال، كشف ابرپايداري (يا ثبات فوق العاده) است.
كليد عملكرد مناسب، در اين ابرپايداري نهفته است. من يك سيستم پايا را سيستمي تعريف كرده ام كه خودپايدار يا داراي ارزش ماندگاري باشد. درست همان طور كه انسان در بيرون از رحم مي تواند زنده بماند. مدل هر سيستم پايداري، اساس كار من در صنعت، حمل ونقل، در آموزش، در بهداشت و در هر سيستم ديگري است كه براي بقا تلاش مي كند. سه عنوان از كتابهاي من به توضيح تئوري گسترده پايايي اختصاص يافته اند و مشكل است كه از من توقع داشته باشيد آنها را دراين گفتار كوتاه خلاصه كنم. اما سرعت پاسخ دهي، يكي از كليدهاي اصلي است. درحقيقت ما بايد سيستم بزرگي چون اقتصاد را به صورت بلادرنگ اداره كنيم.
كليد دوم پيشنهادي من، بازگشت پذيري است. اگر شما بتوانيد يك مدل ماندگاري را كه جهانـــي باشد تصور كنيد آنگاه به طور بازگشت پذيري موثر خواهد بود. اين نكته قابل تعميم به كل صنعت و كل شركتهاي خصوصي است. اين مسئله مي تواند درمورد شهرهاي بزرگ و دهكده هاي كوچك صادق باشد. ما با كنار هم قرار دادن خاصيت بلادرنگ بودن و بازگشت پذيري مي توانيم مدلي را تصور كنيم كه درآن نمونه گيري مداوم باعث تشخيص تغييـــــرات بدوي قبل از اينكه اتفاق بيفتند مي شود - و بنابراين، مشروط به اصلاح است. لذا، همانگونه كه پيشتر گفتم ما نمي كوشيم بانكهايي از انبوه داده ها بسازيم بلكه پاسخهاي گزيده و آني ايجاد مي كنيم. درنتيجه اين موضوع مي توان حصار زمان را بشكند و به سمت آينده احتمالي پيش برود.
اداره اجتماعي - اقتصادي به صورت بلادرنگ
در ابتداي دهه 1970 من از سوي سالوادور آلنده رئيس جمهور وقت شيلي براي طراحي مجدد اقتصادي - اجتماعي شيلي دعوت شدم. من مــــــدير علمي پروژه سايبرسين بودم. 11 مرحله بازگشت وجود داشت كه گستره اي از دولت تا روستاهــــا و امور ويژه را شامل مي شد. از آنجا كه هر نمونه با سيستم عملياتي تعريف شده مطابقت مي كرد لذا تمام نمونه ها به لحاظ ساختاري با هم هماهنگي داشتند. اين مسئله معلوم مي كند كه چرا در ظرف دو سالي كه فرصت بـــود امكان تكميل دوسوم كار - دو سوم بخش اجتمـاعي اقتصادي تحت پوشش - فراهم بود.
تمام سنجشها مخصوصاً به صورت بلادرنگ انجام مي گرفت. هيچ اطلاعات مديريتي در هيچ سطحي از رياست جمهوري گرفته تا اكثر نقاط محلي نمي بايست بيش از 24 ساعت معطل مي ماند. درهر مرحله تنظيمــاتي براي پخش وجود داشت. تمام اندازه گيريها در هر مرحله از بازسازي با خط سير درون الگوي سيستم پايا ارتباط داشتند. بنابراين، ازطريق تبديل مقياسها به شاخصهاي همسان و نيز با پالايش كردن مداوم آنها براساس تئوري آماري بيزي هر روزه مقادير انبوهي از داده ها امكان پردازش مي يافتند و در قالب اطلاعات به سطوح مناسب مديريتي ارائه مي شدند. من تعريف ويژه اي از اطلاعات دارم. اطلاعــــات چيزي است كه ما را تغيير مــي دهد. ما نمي خواهيم مديريت را با مجموعه اي از خرده اطلاعات بي اهميت محاصره كنيم؛ ما مي خواهيم خطرات جديد را به نحوي كنترل كنيم تا مديريت بتواند نسبت به آن سريعاً واكنش نشان دهد.
قصد اين بود كه هر مديري درهر سطحي يك اتاق عملياتي داشته باشد.
اين مسئله، مديريت دانشگاهي را تسهيل و آن را از كاغذبازي خلاص مي كرد. نمونه اين اتاق در سانتا ماريا ساخته شد و در سال 1972 مورد بهره برداري قرار گرفت. يكي از كليدهاي مديريت دانشگاهي ازطريق به كارگيري يك مفهوم سايبرنتيك مطرح شد كه ما آن را از دياد دستورات بالقوه مي ناميم.
برپايه اين نظريه، تعامل مديران در اتاقهاي عملياتي، عملكرد مديريتي قويتري را نسبت به آنچه كه از راه شيوه هاي مديريت سنتي حاصل مي شود امكان پذير مي سازد. اين عملكرد قوي مبتني بر دسترس پذير بودن و مشخص بودن اطلاعات است.
براساس تجربه من، آشكارترين نمونه اين مسئله در اكتبر 1972 در شيلي رخ داد. تلاش قدرتمندانه اي براي براندازي دولت از سوي مخالفان سياسي با كمك سازمان جاسوسي آمريكا (سيا) انجام گرفت. مشاغل كوچك درقالب اتحاديه ها ازنظر مالي پشتيباني شدند تا نوعي محاصره را ايجاد كنند. هدف اين بود كه نيازهاي معمولي مردم (غذا، سيگار، بنزين و...) از دسترس خارج شده و دولت مقصر جلوه داده شود. ما قبلاً يك مركز درحال فعاليت داشتيم، هرچند كه هيچ طرح خاصي براي توزيع منظم اطلاعات طراحي نشده بود. اما ظاهراً چنين چيزي لازم بود و تعدادي از وزيران و كارمندان كليدي درگير در اين كار بودند. ما تنها يك رايانه براي كليه امور دراختيار داشتيم - ساير ارتباطات مي بايست ازطريق تلكس، انجام مي گرفت. هشت تيم طراحي شده بودند و در ظرف 24 ساعت پيامها بي وقفه و سر ساعت (دو هزار تلكس در روز) ارسال مي شوند. وزيران در كف اتاق و در ميان سروصدا مي خوابيدند.
اين نمايش ازدياد دستورات بالقوه درعمل و به صورت بلادرنگ، به درستي اعضايي از دولت كه تا آن زمان صرفاً ازنظر ذهني مايل به پذيرش اين رهيافت بودند را متقاعد ساخت. يك چنين چيز برجسته اي احتمالاً براي شكستن الگوها ضروريست. يك وزير ارشد صادقانه مي گفت كه اگر ابزارهاي سايبرنتيك نبودند دولت فرومي ريخت. رئيس جمهور آلنده توانست يك سال ديگر نيز زندگي كند. متاسفانه نبودن يك الگوي جانشين و نيز بي علاقه بودن افراد درگير در سيستم استاندارد مديريتي، اين معني را مي دهد كه عمليات شيلي هرگز تكرار نشده است. از بخشها و اجزاي روش كلي در بسياري كشورها اقتباس شده است.
بـــا اين توصيف كه فاقد پيوستگي لازم بوده اند. تمام قضيه به صورت كامل در پنج فصل آخر كتاب من مغز در شركت توضيح داده شده است.
نگراني اخير
با دردست داشتن طيفي كامل از يافته هاي سايبرنتيك، هميشه امكان تحليل يك وضعيت از ديدگاه پديده هاي تنظيم كننده آن وجود دارد. براساس ديدگاه متخصصان سايبرنتيك، هدف يك سيستم همان كاري است كه انجام مي دهد. اين يك قضيه ابتدايي است و از آنجايي كه حقيقتي آشكار است لذا نقطه آغاز بهتري براي فهم ويژگيهايي معمول نيتهاي خير، پيشداوري نسبت به توقعات، قضاوتهاي اخلاقي يا غفلت محض از عواقب است.
حادثه 11 سپتامبر در آمريكا، به تعبير سايبرنتيك، كاملاً متفاوت از تعبيري است كه رهبران جهان ارائه كردند و از اين رو راهكارهايي كه درحال حاضر پيگيري مي شود از منظر سايبرنتيك كاملاً اشتباه هستند. درهمان آغاز، توصيفي كه رهبران جهان ارائه كردند وصف يك تهاجم بي هدف، بي معني و بزدلانه بود. هميشه بايستي در مقابل چنين پيش داوري اوليه اي ابراز تأسف كرد چرا كه به روشي معنــــاي آن اين است كه گوينده به هيچ وجه نمي داند حقيقتاً چه چيز و چرا درحال رخ دادن است.
با يك زمينه نظام مند، فهميدن دلايل اصلي اين حادثه كار سختي نيست، هرچند كه اين دلايل براي ايالات متحده عميقاً آزاردهنده هستند.
درحادثه انفجار برجهاي دوقلو يكي از پايه ها و نشانه هاي سلطه جويي بين المللي سرنگون شد. اين سلطه از سوي ميليونها نفر بويژه در جهان سوم استفاده غيرقابل قبول از قـــدرت اقتصادي، فرهنگي و سياسي تلقي مي شود.
در بسياري كشورها مردم هم ميهنانشان را ديده اند كه توسط بمبهاي آمريكايي سلاخي و يا با تحريم هاي اين كشور دچار قحطي شده اند. دولتهاي قانوني اشان اغلب سرنگون شده و دست نشانده هاي آمريكايي جايگزين آنها شده اند.
در عمل، متخصص سايبرنتيك مي داند كه اطلاعات قدرت است، اگر درست به كارگرفته شـــود. به نظر مي رسد 50 يا 60 كشور در شبكه اي كه در حادثه سپتامبر اين قدرت اطلاعاتي را بسيج كرد، دخالت دارند. مسئله صرفاً داشتن يك پايگاه اطلاعاتي نيست. متخصص ســــــايبرنتيك مي داند كه منابع مي توانند در فرايندي تقويت شوند كه وي آن را كنترل دروني مي نامد. يك مهــــاجم درشت اندام در حمله به يك استاد جودو خود را از شانــه هاي استاد پرتاب شده مي يابد و در گوشه اي سقوط كرده و به دليل سنگيني خودش، بدنش خرد مي شود. اين نيرومندسازي سيستم، هواپيماهاي ربوده شده را به موشكهاي هدايت شده تبديل كرد.
هدف سيستم همان چيزي است كه انجام مي دهد. اين همان قضيه سايبرنتيك بود. آنچه كه سيستم در 11 سپتامبر انجام داد درواقع اقدام به تلافي جويي عليه يك كشور هنوز فقير ديگر، افغانستان، برپايه اصولي بود كه ممكن است درست باشند. با اين عمل، به نظر مي رسد ايالات متحده اصول عدالتي كه مدعي آن بود را رها كرده است. نتيجه اي كه قابل پيش بيني هم بود اينكه مخالفان آمريكا در وضعيتي قرار دارنــد كه اعلام جهاد يا نبرد مقدس كنند. ساده ترين كار اين است كه فرض كرد از اول هدف همين بوده است.
عملاً چگونه بايد با اين بحران كه موجب نارضايتي بيشتر مي شود برخورد كرد؟ تلاشهاي صورت گرفته براي محافظت در مقابل خطرات بي شمار غير آشكار از تنوع لازم برخوردار نبوده است. راه حل عميق تري بايد يافت. نكته حياتي و اصلي اينكه ايالات متحده (و سرمايه داري جهاني همراه آن) بايد با تصـــــاوير بد خود روبرو شود. براي شروع مي توان با محو تمام قضاياي دوران جرج بوش و از پذيرش معاهدات كيوتو - هرچند آنها هم ضعيف بودند - آغاز كرد. اين بار لازم است با پايبندي جدي به تعهدات بين المللي شروع كرد كه سرآغازش قبول اين مسئله است كه در ازاي هر دلار كمك جهاني به كشورهاي جهان سوم، 14 دلار سود از طريق بهره از آنان مطالبه مي شود. آنها مي توانند به نمايندگي از 40 هزار كودكي كه هر روز در اثر قحطي و كمبود آب بهداشتي تلف مي شوند اقدامي انجام دهند كه هزينه آن برابر هزينه اي است كه صرف تبليغ دخانيات مي شود.
نتيجه گيري
در سخنراني خود تلاش كردم به اين سوال پاسخ دهم كه »سايبرنتيك چيست؟«؛ و بخشي از اين كار صرف نشان دادن بديع و تازيه شدن اين رهيافت ها و ارتباط آنها با آنچه كه زندگي واقعي نام دارد، شد. چه نگاهي به ماجراي كودتا در شيلي بيندازيم و چه به فاجعه نيويــورك نگاه كنيم ما هنوز هم با فجايع سازمان يافته اي سروكار داريم كه از ديدگاه سايبرنتيك كاملاً قابل درك هستند. بايد بگويم كه ما درهر دو مورد در تشخيص درست، دچار شكست نشديم. در هر دو نمونه نابرابري آشكاري از حيث رفاه و ترقي وجود دارد.
رئيس جمهور آلنده اغلب مي پرسيد چگونه مي توان در نظام سرمايه داري، اقتصاد سوسياليستي را سازماندهي كرد؟ او مورد خود را براي سازمان ملل متحد تبيين كرد و آنها در حمايت از وي هورا كشيدند. اما هيچ اتفاقي نيفتاد. امروز ما جنگي را ابداع كرده ايم كه وجود ندارد. نه دشمني هست و نه تعريفي براي پيروزي. متحدان تشويق به ورود به جنگ عليه يك نام خيالي، و تهديد مللي مي شوند كه از پيوستن به اين كار احمقانه ابا دارند. اما هنوز صداي هورا به گوش مي رسد.
بايد تاكيد كنم كه راه حلهاي معمول سنتي بعيد است كه موفقيت آميز باشند. ما بارها و بارها آنها را آزموده ايم اما بي ثمر هستند. از اين رو سعي مي كنيم تا با صرف پول يا نيروي بيشتر دوباره همان كارهايي را انجام دهيم كه نتيجه نمي دهد. ما نه به راه حلهاي كليشه اي كه به راههاي جديد نيازمنديم.
مهدي قاسميان اميري
mehdinoora@yahoo..com
چكيده
امروزه رشد روزافزون شركتهاي بين المللي و رقابت تنگاتنگ آنان براي داشتن سهم بيشتري از بازار، باعث ايجاد فضاي بسيار سختي براي تصميم گيري مديران شده است. درچنين فضايي كه يك اشتباه يا تصميم نادرست مديران اين شركتها، ممكن است بــه شكست دائم شـــان منجر شود، داشتن استراتژي هاي رقابتي امري اجتناب ناپذير است. استراتژي هاي رقابتي درواقع جهت دهي برايند عملكرد مديران را براي شكست رقيبان قدرتمند در بازارهاي بين المللي نمايان مي سازد.
در اين مقاله ابتدا استراتژي هاي رقابتي از ديدگاه مايكل پورتر بررسي مي شود. آنگاه به مبحث اصلي كه استراتژي جودويي است، وارد مي شويم. ايــن استراتژي كه برگرفته از تكنيك هاي ورزش جودو است شامل 3 محور كليدي و 10 تكنيك مدون است. درواقع هريك از اين تكنيك ها، به تنهايي استراتژي هاي رقابتي منحصر به فردي هستند كه كاركردهاي خاص خود را نيز دارا هستند. در ادامه، اين 10 تكنيك به همراه مطالعات موردي تشريح مي شوند. اما آنچه بيش از همه اهميت دارد، پياده كنندگان اين استراتژي ها هستند كه ما نام جـــودو- استراتژيست ها را براي آنان برگزيده ايم. اينكه جودو - استراتژيست ها داراي چه خصوصياتي هستند و اصولاً چه مديراني مي توانند جودو - استراتژيست باشند عنوان ديگري از اين مقاله است. در اين بخش خصوصيات سه گانه جودو - استراتژيست ها به عنوان مديران سطح پنجم با ذكر مطالعات موردي مطرح مي گـــردد. در جمع بندي، آنچه اهميت مي يابد فهم درست از موقعيت شركت در صنعت نسبت به رقبا و انتخاب مناسب استراتژي رقابتي است.
مقدمه
نگاهي نافذ به جهان درباره اين حقيقت را بيش از پيش آشكار مي سازد كه جهان امروز بسيار متفاوت از گذشته است. از ويژگيهاي مسلط جهان امروز مي توان به جهاني شدن اقتصاد، توليد انبوه و ظرفيت مازاد در اكثر بازارها، رقابت برمبناي زمان، انبوه اطلاعات، كارآيي ارتباطات، افزايش دانش و اطلاعات و قدرت تصميم گيري مشتري و... اشاره كرد و اين همه بيانگر يكپارچگي بازارهاي جهان و پيچيدگي روزافزون بازارها و پويايي محيط فرآوري سازمانهاست. در چنين فضايي اين سوال اساسي مطرح است كه رمز بقا و غلبه يك شركت بر حريفان قدرتمند و بزرگ در چيست؟ آيا بايد در مقابل حريفان قدرتمند موجود زانو زد؟ و يا از مفهومي به نام استراتژي رقابتي سود جست.
براي درك مناسب هر موضوع و همگراشدن نظرات و ديدگاهها، ابتدا لازم است تعريفي از آن موضوع ارائه گردد. بديهي است هرقدر تعريف ارائه شده از جامعيت بيشتري برخوردار بوده و كاراتر باشد درك مناسب تري از موضوع حاصل مي شود.
اولين كسي كه به صورت خاص به مفهوم استراتژي رقابتي پرداخت كسي نبود جز مايكل پورتر. او در سال 1980 كتاب استراتژي رقابتي خود را توسط انتشارات فري پرس به بازار عرضه كرد. از ديدگاه پورتر، براي غلبه بر حريفان قدرتمند در بازار رقابت بايد به سلاحي مجهز شد كه احتمال شكست را به حداقل برساند. شايد گفتن چنين مضموني به زبان ساده باشد اما درعمل بسيار سخت است. از ديدگاه پورتر، استراتژي هاي رقابتي به سازمان اين امكان را مي دهد كه از سه زاويه متفاوت از مزيتهاي رقابتي خود بهره گيرد. اين زوايا عبارتند از: رهبري هزينه ها، متمايزساختن محصولات يا خدمات، تمركز بر محصول يا خدمت خاصي. اين سه ديدگاه، استراتژي هاي عمومي پورتر هستند. (1)
استراتژي رهبري هزينه ها
در اين استراتژي، شركت اقدام به توليد و عرضه محصولات استانداردي مي كند كه بهاي تمام شده هر واحد براي مشتري (كه نسبت به قيمت حساسيت دارد) كاهش مي يابد
معمولاً اگر شركتي استراتژي مبتني بر رهبري هزينه ها را به شيوه اي موفقيت آميز به اجرا درآورد، اين اقدام بر كل ســـــازمان اثر مي گذارد كه نتايج ذيل حاصل خواهدشد: (1)
كارايي بالاتر؛
دقت بيشتر در دادن بودجه؛
حيطه نظارت گسترده تر؛
كاهش هزينه هاي نگهداري مشاركت كاركنان در كنترل هزينه هاي زايد
اما خطرات ناشي از اجراي اين استراتژي نيز مي تواند تقليد رقيب از شما باشد كه باعث كاهش كل سود يك صنعت خاص خواهدشد. البته پيشرفتهاي تكنــــولوژيك نيز باعث اين مي شود كه استراتژي پيش گفته اثربخشي خود را تا حدودي از دست دهد، چرا كه مشتريان به ويژگيهــــاي ديگري به غير از قيمت توجه مي كنند. تجربه نشان داده است كه استراتژي رهبري هزينه ها بايد همگام با استراتژي متمايز ساختن محصولات و خدمات به كار رود
استراتژي متمايزساختن محصول يا خدمت
مقصود از اين استراتژي اين است كه محصولات و يا خدماتي عرضه شود كه در صنعت موردنظر به عنوان محصول و خدمتي منحصر به فرد تلقي گردد و به مشترياني عرضه شود كه نسبت به قيمت حساسيت چنداني نشـــــان نمي دهنددر اين حالت، شركت مي تواند ازنظر عرضــــــه محصول از انعطاف پذيري بيشتر برخوردار شود، براي سازش با محيط درحال تغيير از توان بيشتري برخوردار باشد و براي نگهداري دستگاهها و ماشين آلات هزينه هاي كمتري صرف مي كند. استراتژي توسعه محصول نمونه اي است كه شركت بدين وسيله ازمزيت حاصل از استراتژي مبتني بر متمايز ساختن محصول برخوردار مي شود.(1)
استراتژي تمركز بر محصول يا خدمت خاص
مقصود از اين استراتژي اين است كه نياز گروههاي كوچكي از مشتريان را با محصولات و يا خدمات خاص تامين كند. استراتژي مبتني بر تمركز بر گروه خاصي از مشتريان هنگامي موفق است كه بخشي از صنعت داراي اندازه و وسعت كافي و از رشد بالقوه برخوردار باشد
از آنجا كه تنها يك شركت مي تواند با كمترين هزينه، محصولاتي بسيار متمايز از محصولات شركتهاي رقيب ارائه كند، در صنعت مربوطه ساير شركتها بايد براي متمايزساختن محصول خود درصدد راههاي ديگري برآيند
استراتژي هاي مبتني بر تمركز بر گروه خاصي از مشتريان زماني بسيار اثربخش خواهدبود كه مشتريان داراي سليقه هاي بسيار متمايز باشند و شركتهاي رقيب درصدد دستيابي به همين بخش از بازار نباشند
خطرهاي ناشي از اجراي استراتژي مبتني بر تمركز بر گروه خاصي ازمشتريان به شرح زير است:
تعداد زيادي از شركتهاي رقيب متوجه اين واقعيت مي شوند كه شركت توانسته است استراتژي مزبور را به شيوه اي موفقيت آميز به اجرا درآورد و درصدد ارائه نسخه دومي از همين استراتژي برمي آيند؛
در برخي مواقع، سليقه مشتريان تغيير مي كند و نسبت به ويژگيهاي محصول مزبور بي علاقه مي شوند؛
سازماني كه از استراتژي مبتني بر تمركز بر گروه خـــاصي از مشتريان استفاده مي كند، مي كوشد خدمات خاصي را به بازاري محدود عرضه كند كه اين بازار مي تواند به صورت منطقه جغـــــرافيايي، بخش خاصي از مصرف كنندگان يك محصول يا گروههاي ويژه اي از مشتريان باشد (درحالي كه شركتهاي رقيب در بازارهـــــــاي گسترده تر فعاليت مي كنند).(2)
استراتژي جودويي چيست؟
استراتژي جودويي (JUDO STRATEGY) روشي براي رقابت با حريفان قدرتمندتر است كه بـــر مهارت بيش از بزرگي و قدرت تاكيد مي كند. اين استراتژي براي اولين بار در سال 2002 در نشريه BUSINESS STRATEGY REVIEW = BSR توسط DAVID B YOFFIE و MARY KWAK مطرح گشت و شكل جديد و كاربردي تري از استراتژي هاي رقابتي را به نمايش گذاشت. (3)
اين ايــده براساس شباهتهاي بالقوه اي پايه ريزي شد كه بين اين نوع استراتژي و ورزش جودو وجود داشت. البته ناگفته نماند كه قبل از توسعه استراتژي جودويي، مفهومي به نام اقتصاد جودويي مطرح گشت كه حداقل 20 سال از موضوعهاي مهم درجهان اقتصاد بوده است. جوديس جلمن و استيون سالوپ، دو اقتصادداني بودند كه واژه اقتصاد جودويي را ابداع كردنداقتصاد جودويي راهبردي است كه به يك شركت اجازه مي دهد كه از رقيب بزرگتر به عنوان مزيت براي خود بهره بگيرد.(4)
تفكر اصلي پشت اين روش - تبديل قدرت رقيب به نقطه ضعف - بسيار جذاب است. اما اقتصاد جودويي محدوديتهاي مهمي نيز دارد. براي مثال، اجراي آن بسيار مشكل است و بايد گفت كه شما نمي توانيد رقباي بزرگتر را تهديد كنيد، ديگر اينكه بايد آنها را متقاعد سازيد كه منظورتان همان چيزي است كه مي گوييد.
اما شايد مهمترين محدوديت اقتصاد جودويي اين است كه مستلزم كوچك ماندن و دوام آوردن است كه اين براي بسياري از مديران و شركتها رضايت بخش نيست. درنتيجه استراتژي جودويي درجايي راهش را آغاز مي كنــــد كه اقتصاد جودويي متوقف مي شود. (3)
چرا بعضي از شركتها بر رقباي قويتر خود غالب مي شوند درحالي كه بعضي ديگر مغلوب آنها مي شوند. اين سوالي است كه همه شركتهايي كه اهداف عالي را دنبال مي كنند درنهايت با آن مواجه مي شوند
جواب اين سوال در يك درس ساده و درعين حال قدرتمند نهفته است. رقباي موفق مي توانند ازاستراتژي جودويي بهره گيرند و اجازه ندهند حريفانشان قدرتمندتر شوند
در اين روش از شيوه هاي رقابت رودررو كه اصولاً باب طبع رقباي بزرگ و قوي است اجتناب مي شود، درعوض بر سرعت وتفكر خلاق تاكيد مي شود.
پيتر دراكر اين فرايند را جودوي كارآفريني ناميده است. (5)
استــراتژي جودويي ابزارهايي را فراهم مي كند كه به شما اجازه مي دهد علاوه بر پايداري در مقابل رقباي قدرتمند بتوانيد كاري هم انجام دهيد
در استراتژي جودويي با تسلط بر 3 اصل حركت، تعادل و قدرت اهرمي مي توان فرصت غلبه بر رقباي قدرتمند در بازار رقابت را افزايش داد.
استراتژي جودويي از 10 تكنيك به هم پيوسته تشكيل مي شود. اين تكنيك ها، دستورالعمل هــــاي سخت و غيرقابل انعطاف پذيري نيستند كه لازم باشد مو به مو و به طور سيستماتيك عمل شود، بلكه تسلط بر اين تكنيك ها و ادغام آنها بنابه نظر مديران ارشد آن شركتهاست كه جادوي نهفته در اجراي اين تكنيك ها را نمايان مي سازد.
تسلط بر حركت
استراتژي جودويي همانند ورزش جودو، با حركت شروع مي شود. در جودو، حركت هم جنبه تهاجمي و هم جنبه دفاعي دارد. رقيبان از سرعت عمل و چابكي خود استفاده كرده و در موقعيتي قرار مي گيرند كه نسبتاً پرقدرت است درحالي كه سعي دارند، ازحمله اجتناب كنند. كساني كه در جودو ماهر و خبره هستند طبق گفته جيمي پدرو برنده مدال المپيك، با ممانعت رقيب از بــه كارگيري قوي ترين تكنيك هايش، از حركت براي بيرون كردن رقبا از ميدان استفاده مي كنند. (3) سرانجام هنگامي كه جودوكار ماهر اندكي از رقيب خــود جلو مي افتد به سرعت از موقعيت استفاده كرده و با حملات پي درپي كـــار را به نفع خود به پايان مي رسانــد. در جودو، برتري رقبا بر يكديگر مي تواند در يك ثانيه تغيير كند. وقتي كه نوبت به ضربات نهايي براي اتمام كار مي رسد، سستي و يا تپق زدن اشتباهي سرنوشت ساز خواهدبود.
تدابير مشابهي مي تواند به شركتها كمك كند تا قدرت بازار را دردست بگيرند و آن را از دسترس رقباي قدرتمند دور نگه دارند. تسلط بر حركت شامل 3 تكنيك ذيل است:
تكنيك شماره 1 - فن سگ خانگي كوچك (PUPPY DOG PLOY) : درهر نوع رقابت، اولين هدف شما اين است كه در بازي بمانيد. بنابراين، استراتژي جودويي به مبارزان توصيه مي كند تا يك رفتار حدوسط از خود بروز دهند و از مبارزات رودررو كه احتمال پيروزي شان كم است خودداري كنند. اين توصيه به مذاق خيلي از مديران خوش نمي آيد. در يك بازار شلوغ اغلب گفته مي شود، شما بايد فرياد بزنيد تا ديگران صداي تان را بشنوند. شما بايد جسور باشيد تا بتوانيد مشتري را جذب كنيد و اعتبار بيابيد و اغلب اين به معني حمله رودررو و مستقيم با غولهاي بازار است.
براي پيشرفت در بازار بايد به كاري دست بـــزنيد كه مشتريان، شركا و گاهي اوقات رسانه ها نيز شما را باور كنند. اين جنبه قضيه مخصوصاً در تجارت (BUSINESS-TO-BUSINESS)B2B و در بخشهايي از بازار كه اثرات فناوري اطلاعات بسيار قوي هستند، كاملاً صحيح است. اما در بيشتر موارد، دستيابي به اين هدف بدون شروع و يا زمينه سازي حمله مستقيم و رودررو نيز امكان پذير است.
براي اثبات اين مطلب به پيشرفت سريع شركت كاپيتال وان توجه كنيد كه يكي از بزرگترين و پردرآمدترين توزيع كنندگان كارت اعتباي در آمريكاست و كمتر از 10 سال سابقه دارد. همان طور كه يكي از مديران سابق شركت اظهار داشت: اين موفقيت به طور عمده به خاطر توانايي خود شركت براي سري و كاملاً محرمانه نگاه داشتن فعاليتهاي شركت است".(6) اين شركت با اعلام محصولاتش و تبليغات ديگري كه براي معرفي محصولاتش انجام داد از مبارزه مستقيم با رقبا خودداري كرد. كاپيتال وان با اين تمهيدات تقليد از محصولاتش كه داراي كيفيت بالايي بودند را براي رقبا غيرممكن ساخت، درنتيجه شركت در بسياري از بخشهاي بازار كه پيشگام آنها بود، با رقابت مستقيم اندكي مواجه شد.
به عنوان مثال مي توان از شركت نت اسكيپ نام برد كه فن سگ خانگي كوچك را نپذيرفت و شكست خورد. نت اسكيپ به عنوان رقيب ضعيفي كه بر رقيب قدرتمندتر غلبه مي كند در آغاز مبارزه خود را مطرح كرد و به مايكـــروسافت لقب "ستاره مرده" داد و پيش بيني كرد كه WEB باعث مي شود WINDOWS منسوخ شود. اين رده بندي جسورانه شركت نت اسكيپ، در رقابت براي كسب شهرت به آن كمك كرد و براي مدتي شركت درگامهاي اوليه اش به موفقيتهاي قابل ملاحظه اي دست يافت، اما پس از گذشت زمان طولاني تري خطر آشكارتر شد.
اين خودنمايي شركت نت اسكيپ باعث شد كه اينترنت به عنوان بالاترين اولويت در بين 20 اولويت برتر بيل گيتس قرار گيرد و موفقيت نت اسكيپ را به عنوان دشمن شماره يك مايكروسافت به خطر بيندازد. (6) .
تكنيك شماره 2 - شناخت فضاي رقابتي: درحالي كه فن سگ خانگي كوچك عمدتاً درمورد دفاع است، درتكنيك شناخت فضاي رقابتي واردعمل مي شويد. اينجا جايي است كه با مشخص كردن يك فضاي رقابتــــــي مي توانيد پيشگام اين معركه شويد. بسياري از شركتها با يادگيري اينكه چگونه در يك سري مهارتهاي كليدي مانند كاهش هزينه ها و... سرآمد باشند به پيشرفت قابل ملاحظه اي دست مي يابند. رقابت با يك رقيب قدرتمند در چيزي كه او در انجام اش مهارت زيادي دارد و آن را به بهترين نحو انجام مي دهد، نتيجه اش باخت است. اما هر قهرمان نقاط ضعفي هم دارد كه وجود اين نقاط ضعف اغلب به اين علت است كه او شديداً بر قدرتهاي اصلي اش سرمايه گذاري كرده و آن را ارتقا داده است. با استفاده از اين نقاط ضعف مي توان بر حريف غلبه كرد.
تكنيك شماره 3 - حركات سريع پي در پي نهايي: با تركيب دو تكنيك اول حركت، شما فرصت مي يـــابيد كه به دنبال آن، براي تقويت موقعيت تان از انجام حملات پي درپي استفاده كنيد. يك روز در آينده اي نه چندان دور و هم اكنون و در اين روزهاي كنوني، رقباي شما حقيقت را در مورد فن سگ خانگي كوچك درخواهند يافت و به يك فضاي رقابتي جديد خواهندپرداخت و تلاش مي كنند تا از مزيتهاي اندازه و قدرت بالاتر خود استفاده كنند. با انجام حركات سريع و پي در پي نهايي مي توانيد اين روز را به تعويق بيندازيد و از پيشگام بودن در بازار نهايت استفاده را ببريد.
شركت پام كامپيوتينگ تا اندازه اي سرمشق استفاده از اين روش است. اين شركت براي اينكه بر مايكروسافت و متحدانش غلبه كنند، خود را تبديل به يك هدف متحرك كرد و حداقل سالي يك بار محصولات جديدي توليد و وارد بازار كرد. سه تمرين كليدي به اين شركت كمك كرد تا با سرعت پيشرفت كند.
اول، برخلاف بسياري از شركتهاي با فناوري بالا، از تنظيم كردن فهرست بلندبالاي آرزوها كه ممكن بود معرفي يك محصول به بازار را ماهها و يا حتي سالها به تعويق بيندازد خودداري كرد، درواقع سعي كرد تا برنامه هاي واقع بينانه تري تنظيم كند. پام كامپيوتينگ از همان آغاز از مديراني بهره مند بود كه ما آنها را مديران سطح پنجم (FIFTH LEVEL MANAGERS) مي ناميم. اين شركت در سال 1996 برگ برنده خود را رو كرد، كاري كه تعجب همگان را برانگيخت، يعني نرم افزار SOURCE CODE را انتشار داد. اين تصميمات باعث شد كه شركت پام كامپيوتينگ بتواند دركمتر از 3 سال تقريباً 80 درصد سهم بازار را از آن خود كند. اما چيزي كه موثرترين عامل در حركات نهايي پام كامپيوتينگ بود،توانايي اش در پيشرفت سريع بدون از دست دادن تعادل بود.
كنترل تعادل
حركت مي تواند به شما كمك كند كه از مبارزات رودررو و مستقيم با رقباي قويتر و بزرگتر خودداري كنيد. اگرچه بايد در عرصه مبارزه به رقابت پرداخت. در استراتژي جودويي و در جودو، بايد يادگرفت كه با رقيبان درگير شد و اين جايي است كه نقش تعادل مهم مي شود.
در آغاز مسابقه جودو، هر بازيكن براي اينكه يقه يا آستين حريف را بگيرد و با اين هـــدف كه بتواند حريف را در يك موقعيت بي تعادلي هل دهد با حريف مبارزه مي كند. در اين اثناء طرف مقابل بايد از يك قانون ساده كه برخلاف شم دروني اوست پيروي كند: به جاي اينكه مقاومت كند بايد نيرويي كه باعث موفقيت حريفش مي شود را ضعيف كند. به جاي اينكه نيروهاي همسان را عليه يكديگر اعمال كند، وقتي كشيده مي شود هل دهد و وقتي هل داده مي شود حريف را بكشد. كساني كه جودو، كار مي كنند ياد مي گيرند توانايي هايشان و تعادلشان را به وسيله بي اثركردن حركات حريف حفظ كنند، سپس از حركات بـــــــدن حريف براي غلبه بر وي استفاده مي كنند
يك سري تكنيك هاي مشابه به شركتها كمك مي كند كه در مقابله با حريفان قويتر، آنها را تحت كنترل خود درآورند. جودو- استراتژيست هاي ماهر با چسبيدن به حريف، مانع حمله او مي شوند وتاثير خود را به فضاي رقابتي به حداكثر مي رسانند. كنترل تعادل هنگام مبارزه با حريف شامل چهار تكنيك جودويي است.
تكنيك شماره 4 - بچسب به حريف: با چسبيدن به حريف، زودتر از اينكه او اقدام به اين كار كند در رقابت و مبارزه پيشدستي كنيد: پيروزشدن ذاتاً نيازمند اين نيست كه شما در يك رقابت رودررو بجنگيد. با اين تكنيك شما بدون اينكه بجنگيد فرصت پيروزي خود را افزايش مي دهيد. همچنين مي توانيد روابطي را با رقباي كنوني و يا رقباي آينده به وجود آوريد كه فضاي مانور آنها را محدود كند و يا به شما اجازه دهد از آنها بهره ببريد. هر دو اين كارها توانايي آنها براي حمله به شما را در آينده كاهش مي دهد. راههاي بسياري براي چسبيدن به حريف وجود دارد. اگر مي خواهيد كه از نبرد در آينده جلوگيري كنيد، با رقباي آينده تان شريك شويد و يا قرارداد همكاري امضا كنيد.
چنـــــدين شركت الكترونيك براي مصرف كنندگان ژاپني اين روش را در دهه 1960 و 1970 انتخاب كردند و با اين كــار دست و پاي رقيبان بزرگتر آمريكايي خود را با توليد محصولاتي با مارك محصولات رقبايشان و فروش آنها با قيمتهاي پايين تر بستند. در بسياري از موارد اين تاكتيك ها شامل چيزي مي شوند كه زبان حرفه اي استراتژي مدرن آن را همكاري مي نامند. اما به خاطر داشته باشيد كه هدف اصلي چسبيدن به رقيب اين است كه شما از موقعيت خود در رقابت دفاع كرده و آن را تقويت كنيد. (7)
تكنيك شماره 5 - از مقابله به مثل خودداري كنيد: گــــاهي اوقات با چسبيدن به حريف مي توانيد انگيزه هايش را براي يك نبرد رودررو كــــاملاً تغيير دهيد. اگرچه اغلب علي رغم همه تلاشهاي شما، يك شركت رقيب درنهايت تصميم مي گيرد كه حمله كند. هنگامي كه اين اتفاق مي افتد حفظ تعادل خود نوعي مبارزه است. نيروي اراده و جرأت به شما مي گويد كه هر حركت را هماهنگ كنيد. غريزه شما تلاش مي كند از غلبه حريف بر شما جلوگيري كند. اما به عنوان يك جودو - استراتژيست، آخرين چيزي كه اتفاق مي افتد اين است كه در يك مبارزه تلافي جويانه و يا يك جنگ فرسايشي درگير شويد. بنابراين، قبل از اينكه تصميم بگيريد كه چه حملاتي را و چگونه انجام دهيد بايد حريفتان را به دقت بشناسيد.
در مواردي، شما به راحتي مي توانيد برتري رقيبتان را خنثي كنيد و مجدداً قدرت را به دست بگيريد. اما اگر هماهنگي با حركات رقيب به معني واردشدن به جنگي فرسايشي باشد و يا به آزمايش قدرت تبديل شود، در برابر اين حس كه شما را تــرغيب به نبرد تلافي جويانه كند، مقاومت كنيد.
در سال 1992، شركت نوول حدود دوسوم بازار سيستم هاي عامل شبكه را تحت كنترل خود داشت. علي رغم حمله هاي مكرر شركت مايكروسافت- كه ازنظر بزرگي چهار برابر "نوول" بود - "نوول" كاملاً در كنترل بازار سيستم عامل شبكه در آن زمان موفق بود. اما ري نوردا، رئيس هيئت مديره شركت NOVELL اشتباه خطيري مرتكب شد. وي به خاطر حملات مايكروسافت به تجارت اصلي اش تصميم گرفت به يك رقابت رودررو دست زند و نبرد در قلمرو كاري رقيبش را آغاز كرد
تكنيك شماره 6 - وقتي توسط حـريف كشيده مي شويد، وي را هل دهيد: چسبيدن به حريف و جلوگيري از مقــــابله به مثل او به شما كمك مي كند احتمال حمله و يا تاثير آن را به حداقل برسانيد. فن هل دادن رقيب درحين كشيده شدن، درواقع به شما كمك مي كند كه نيرو و يا حركات بدن رقيب را به سود خود به كار بريد و يك قدم جلو بيفتيد. درواقع، با افزودن محصولات، خدمات و فناوري رقيب به حمله خود، مي توانيد تعادل وي را بر هم بزنيد و او را با يك انتخاب دردناك و ناخوشايند مواجه سازيد: كه يا بايد استراتژي اوليه اش را رها كند و يا شكست آن رانظاره گر باشد.
شركت جديد درايپرز كه در تجارت پوشك بچه فعاليت دارد، در دهه 1980 وارد بازار شد. درايپرز با شركت پروكتر و گمبل كه پيشگام بازار بود وارد رقابت شد. درايپرز به منظور رقابت با "پروكتر و گمبل"، محصولي با كيفيت و قيمت پايين تر به بازار عرضه كرد و همچنين براي مشتريان اين حق را قائل شد كه ميان مارك هاي ساده پوشك بچه و مارك پمپرز كه گرانتر بود يكي را انتخاب كنند. وقتي كه محصولات شركت درايپرز وارد بازار ايالت تگزاس شد، پروكتر و گمبل با قدرتي عجيب به مبارزه با آن پرداخت. "پروكتر و گمبل" كوپن هايي را با تخفيف دو دلاري در ايالت تگزاس توزيع كرد. درايپرز قادر نبود چنين كوپن هايي را چاپ و در سراسر ايالت توزيع كند اما ديويد پيتاسي - رئيس هيئت مديره درايپرز - كه به تازگي خواندن كتابي درمورد جودو را به اتمام رسانده بود به يك پاسخ خلاقانه دست يافت. "درايپرز" به جاي اينكه سعي كند تا با تهاجمات "پروكتر و گمبل" مقابل كند از حملات رقيبش استفاده كرد و يك مبارزه تبليغاتي را در سراسر تگزاس آغاز كرد تا به مصرف كنندگان بگويد كه كوپن هاي تخفيف "پروكتر و گمبل" قابل استفاده براي خريد محصولات "درايپرز" هم هستند و بدين ترتيب درصد فروشش را بالا برد. در مدت چند هفته فروش محصولات "درايپرز" در فروشگاههاي تگزاس حتي به 15 برابر افزايش يافت. درايپرز" با مهاركردن حركات حريفش از "پروكتر و گمبل" براي پرداخت هزينه مبارزات تبليغاتي اش استفاده كرد. اگر شركت "درايپــرز" همانند شركتهاي جديدالتأسيس و بي تجربه حالت ستيــــــزه جويانه به خود مي گرفت بي ترديد در برابر حركات حريف مي بايست تسليم مي شد.
تكنيك شماره 7 - يوكمي "UKEMI" تمرين كنيد: در جـــــودو، "يوكمي" تكنيك افتادن بي خطر است و به ميزان بسيار اندكي باعث كاهش برتري شخصي كه مي افتد نسبت به حريف مي شود كه درواقع هدف آن برگشت موثرتر شخص به مبارزه است. به عبارت ديگر، شما در يك باخت موقت و زودگذر به ميل خود تسليم حركات رقيبتان مي شويد، به جاي اينكه مقاومت كنيد و اين ريسك را كرده و كنترل خود را از دست بدهيد.
"يوكمي" اولين تكنيكي است كه نوآموزان جودو ياد مي گيرند و يك اصل بسيار مهم در استراتژي جودو است. مهم نيست كه به عنوان يك استراتژيست چقدر ماهر هستيد. احتمال كمي وجود دارد كه شما در هر نبردي پيروز شويد. اما باخت موقتي در يك نبرد به شكست در كل جنگ منجــــــر نمي شود. با يك عقب نشيني استراتژيك، مي توانيد منابع خود را بازيابي كنيد و مجدداً در موقعيت بهتري براي مقابله با حريف آماده شويد.
شركت مايكروسافت اين درس را در نيمه دهه 1990 فراگرفت، وقتي كه تصميم گرفت از تلاشهايش براي پايه گذاري MSN به منظور ارائه خدمات ONLINE كه يك پروژه تقريباً يك ميليارد دلاري بود دست بردارد و خدماتش را فقط بر روي شبكه اينترنت متمركز سازد.
شركتهاي بزرگ تر، مطمئناً هم منابع سازماني و هم قدرت مالي را كه اغلب براي تحمل يك شكست موقتي لازم است دارا هستند. اما هنگامي كه شرايط سخت مي شود، "يوكمي" مي تواند براي شركتهاي كوچك تر كه با رقباي قدرتمندتري روبرو مي شوند، نقش حياتي تري ايفا كند. همان طور كه شركت هوايي "ريان اير" اين كار را در برابر شركتهايي نظير "بريتيش ايرويز" انجام داد. با ساختار جديد هزينه يابي شركت "ريان اير" در سال 1992 به سوددهي رسيد و در تمام دهه 1990 توانست موقعيت خويش را حفظ كند.
شركت "رايان اير" بعداز اينكه تعادل خود را در يك نبرد اوليه از دست داد، همان درسي را آموخت كه بيل گيتس آموخت به جاي آنكه در نبردي كه محكوم به شكست است بجنگيد، بهتر است به ميل خود مغلوب شويد و دوباره حركات جديدي را براي پيروزي سازماندهي كنيد. (8)
تسلط بر قدرت اهرمي
با تسلط بر "حركت" شما فرصت خود را براي ايجاد يك موقعيت قدرتمند اوليه افزايش داده و قبل از اينكه آنها عكس العملي از خود نشان دهند از رقبا پيشي مي گيريد. تكنيك هاي "تعادل" به شما اجازه مي دهند تا با رقباي بزرگتر و قوي تر روبرو شويد بدون اينكه مغلوب آنها گرديد. در بعضي موارد تنها با استفاده از همين دو اصل مي توانيد موقعيت محكم و موفقيت آميزي براي خود به وجود آوريد. اما در بسياري از موارد، احتياج به "قدرت اهــــرمي" داريد تا پيروز گرديد. همان طور كه يك استاد قديمي جودو گفته است: "اينكــــه شخصي در مسابقه جودو نمي افتد به اين معني است كه آن شخص مغلوب نشده است، اما به اين معني پيروز شدن هم نيست". با جلوگيري از افتادن، شما تلاش خود را براي يك مرحله ديگر رقابت كه چه بسا ممكن است سخت تر هم باشد ادامه داده ايد. اما براي اينكه پيروز شويد، نياز داريد كه حريف تان را بر زمين بزنيد و آن جايي است كه قدرت اهرمي وارد معركه مي شود.
در استــــراتژي جودويي امتيازات (سرمايـــه ها)، شركا و رقباي حريف همگي مي توانند نقش مشابهي ايفا كنند، بدين گونه كه شما به عنوان يك مبارز مي توانيد با بالابردن امتيازات حريف تان به شكل بسيار زيركانه اي كه در تكنيك شماره 8 به آن خواهيم پرداخت، قوتهاي حريف را به ضعف تبديل كنيد. همچنين مـــي توانيد با توجه بر شركاي حريف تان، آنهـــــــا را تبديل به دوستاني بي معرفت كنيد تا در مقابل تواناييهاي حريف قدعلم كنند كه در تكنيك شماره 9 به آن خواهيم پرداخت.
و نهايتاً، باتــــوجه به رقباي حريف تان مي توانيد وي را با نبردي مضاعف روبرو سازيـــد، ابتدا تصميم بگيريد كه با رقباي حريف تان همكاري كنيد و سپس آنها را متقاعد سازيد با حريف دست به گريبان شوند كه در تكنيك شماره 10 به آن پرداخته خواهدشد.
تكنيك شماره 8 - امتيازات حريف تان را بالا ببريد: اين كار ممكن است پيش پاافتاده به نظر برســـد، اما بزرگترين امتيازات يك شركت مي تواند غالباً تبديل به بزرگترين ضعفهايش شود. اين امتيازات ممكن است به صورت نهفته و نامحسوس باشد مانند اسمهاي تجاري و مالكيتهاي معنوي و يا ملموس و محسوس باشد مانند مالكيت (چيزي كه مالك آن هستيم). همان طور كه "مايكل دل" مديرعامل و رئيس هيئت مديره شركت كامپيوتري DELL گفتـــه است: "امتيــازات (سرمايه ها) خطرات را به شكلهاي مختلف حول خود جمع مي كنند". (9) هــرچيزي كه به منزله يك سرمايه گذاري مهم تلقي مي شود مي تواند مانعي در برابر تغيير باشد. شما با استفاده از اين موانع مي توانيد قدرت نفوذي را كه براي پيروز شدن احتياج داريد بيابيد. در اجراي اين تكنيك، هدف شما يافتن حركاتي است كه امتيازات حريف تان را تبديل به نقطه ضعف مي كند.
در آغاز اين دهه 1990 شركت "نينتندو" بازار بازيهاي رايانه اي خانگي آمريكا را با يك سهم 80 درصدي در مقايسه با سهم 7 درصدي شركت "سگا" تحت كنترل خود درآورده بود. اما سه سال بعد اين دو شركت درگير رقابت شديدي شدند. "سگا" بخش عظيمي از موفقيتش، مديون دو حركت ماهرانه استراتژي جودويي است.
در زمينه سخت افزار، "سگا" ساخت فناوري 8 بيتي را كه تقريباً به صورت امتياز انحصــاري "نينتندو" درآمده بود با معرفي ماشين هاي سريعتر 16 بيتي ارتقا داد.
در زمينه نرم افزار نيز "سگا" توانست ارزش سهم مارك تجاري "نينتندو" را با هدف قراردادن مشتريان بزرگتر و شيك تر به وسيله بازيهايي كــه مقادير زيادي صحنه هاي خشونت آميز داشتند، ارتقا داد.
در اين اثنا بود كه "سگا" پيشرفت كرد و توانست 50 درصد بازار را تا سال 1993 به دست آورد. (9)
تكنيك شماره 9 - شركاي حريف تان را بالا ببريد: علاوه بر سرمايه گذاري در سرمايه هاي ارزش آفرين، بسياري از حريفان قدرتمند شبكه هــــايي متشكل از تامين كننده ها، توزيع كننده ها و "تكميل كننده ها" كه يك منبع مهم قدرت هستند را به وجود آورده اند. ولي با بهره گيري از اختلافات بين آنها شما مي توانيد شركاي يك حريف را تبديل به دوستـــــان بي معرفت (بي وفا) كنيد. با استفاده از تاكتيك قديمي تفرقه بينداز و حكومت كن، بذر تفرقه در بين اعضاي گروه حريف بپاشيد. .
بين متحدان قديمي اختلاف بيندازيد و شرايطي ايجاد كنيد كه دي گر ازنظر علايق هيچ تناسبي با يكديگر نداشته باشند. البته لازم است كه شما در اين كار بسيار دقيق و نكته سنج باشيد اما چندان جاي نگراني نيست، زيرا حتي گروههايي كه شديداً استوار به نظر مي رسند به احتمــال زياد شكافي براي نفوذ دارند كه شما مي توانيد از آن شكاف بهره برداري كنيد.
تكنيك شماره 10 - رقيبان حريفان تان را بالا ببريد: اين تكنيك در مقايسه با دو تكنيك اول قدرت اهرمي مانند بازي بچه ها به نظر مي آيد. چه چيزي آسانتر از اين است كه به رقباي حريف تان اجازه بدهيد تا حريفتان را با انجام حملات دائمي ضعيف تر كنند. همان طور كه يك مثل قديمي مي گويد: دشمن دشمن من، دوست من است". اما استراتژيست هاي جودويي فقط عقب نمي نشينند تا نظاره گر آن باشند كه كس ديگري كارشان را انجام دهد. با حفظ حالت تهاجمي خود، مي توانيد از استراتژي استفاده از رقباي حريفتان بهره ببريد و با اين كار رقابت براي حريف تان خيلي سخت و دشوار مي شود.
جودو استراتژيست ها: مديران سطح پنجم
اكنون كه با استراتژي هاي جودويي براي رقابت با حريفان قدرتمندتر آشنا شده ايم، سوال مهمي مطرح مي شود، اين است: چه كساني مي توانند اين استراتژي ها را در سازمانهايشان پياده كنند؟ به عبارتي ديگر، جودو استراتژيست ها بايد چه خصوصياتي داشته باشند تا انتظار اجراي استراتژي هاي جودويي در سازمان، انتظار بيهوده اي نباشد؟
بي شك مــــــديراني كه اختيارات تصميم گيريهاي مهم را در سازمان داشته باشند، مي توانند جودو استراتژيست هاي بالقوه اي تلقي گردند. براساس تحقيقات "جيم كالينز" - استاد دانشگاه استنفورد - درواقع 5 سطح براي مديران تصور شده است. مديران سطح پنجم درحقيقت همان جودو استراتژيست هايي هستند كه از آن صحبت كرده ايم.
درواقع اگر توانمنديهاي مديريتي را به يك هرم تشبيه كنيم، جودو - استراتژيست ها در رأس هرم و مديران سطوح پايين تر به ترتيب در بخشهــــــــاي مياني و قاعده هرم قرار مي گيرند. (10)
سطح پنجم - جودو - استراتژيست: با آميزه اي فروتني فردي و جسارت حرفه اي به دستاوردهاي عالي و پايدار دست مي يابد؛
سطح چهارم - مدير با نفوذ: مسئوليتهاي خود را انجام مي دهد، ديدگاه روشن و گيرايي را به شدت دنبال و معيارهاي عملي عظيم تري را ايجاد مي كند؛
سطح سوم - مدير كارآمد: افراد و نيروها را به پيگيري موثر و پربازده اهداف از پيش تعيين شده سوق مي دهد؛
سطح دوم - عضو گروه مشاركت: توانمنديهاي فردي را صرف نيل به اهداف مي كند و در يك كارگروهي به طور موثر با ديگران همكاري دارد؛
.
سطح اول - فردي با توانمنديهاي فوق العاده: با كمك استعداد، علم، مهارت و عادات كاري شايسته، همكاري موفقيت آميزي از خود نشان مي دهد.
جودو - استراتژيست ها واجد تمام خصوصيات مديران چهار رده پايين تر هستند. با توجه به اينكه جودو - استراتژيست ها برخلاف باور عمومي عمل مي كنند و بخصوص با اين طرزفكر كه متحول كردن شركتها بايد به دست ناجياني نيرومند يا نوابغي برجسته انجام شود مخالفيم، لذا بايد به اين نكته توجه كنيم كه سطح پنجم نه يك آرمان خيالي بلكه پديده اي تجربي و عملي است
جودو - استراتژيست ها يك موضوع تحقيق دوگانه هستند: فروتن و با اراده، متواضع و شجاع. (10)
جودو - استراتژيست ها را با 3 خصيصه مشخص مي توان شناخت: (10)
1 - بلندپروازي درجهت سازمان: در سال 1981، وقتي "ديويد ماكسول" به سمت مديرعامل شركت "فاني مي" منصوب شد، اين شركت در هر روز كاري يك ميليون دلار زيان مي داد. طي 9 سال بعد، "ماكسول" شركت "فاني مي" را به شركتي تبديل كرد كه در آن، انجام امور به نحو عالي به نوعي فرهنگ بدل شده بود.
"ماكسول" زماني بازنشسته شده كه هنوز در اوج فعاليتهاي خود قرار داشت اما حساس كرد اگر به مدت خيلي طولاني در شركت بماند، ممكن است موجب تنزل شركت شود، لذا مسئوليت شركت را به يك جانشين باكفايت ديگر به نام جيم جانسون واگذار كرد.
جودو - استراتژيست، دروهله نخست و مهمتر از همه، در فكر غلبه بر رقبا و رساندن شركت به اوج موفقيت است،نه منافع شخصي و يا شهرت فردي. او مي خواهد شركت حتي در نسل بعد از خود او موفق تر باشد و اهميتي نمي دهد كه اكثر مردم حتي ندانند كه اين موفقيت مرهون تلاشهاي اوست.
2 - تواضعي تاثيرگذار: در مقابل سبك مبتني بر منيت مديران شركتهاي هم تراز، از اين كه جودو - استراتژيست ها درمورد خود صحبت نمي كردند نبايد متعجب شد. اين فقط نوعي تواضع دروغين نيست. كساني كه با آنان كاركرده و يا درمورد آنها مطلب نوشته اند، پيوسته از اين كلمات استفاده مي كنند: كم حرف زدن، فروتن، متواضع، باوقار، كم رو، متين، ملايم، بي ادعا. كساني كه كمتر خود را مطرح مي كنند و تواناييهاي خــــود را انكار مي كنند، اما قدرت و زيـــــركي انجام استراتژي هاي جودويي را دارند.
جودو - استراتژيست ها، هيچ گاه مايل نبودند تبديل به قهرمانان افسانه اي شوند. آنها هرگز آرزو نمي كردند مجسمه هايشان روي تنديس گذاشته شود يا شمايلهاي ارزشمندي از آنان بسازند. آنها ظاهراً افرادي عادي بودند كه بدون هيــــاهو، نتايجي فوق العاده به دست مي آوردند.
3 - اراده تزلزل ناپذير: درك اين نكته اهميت اساسي دارد كه جودو - استراتژيست ها فقط انسانهايي فروتن و متواضع نيستند،بلكه افرادي با اراده كاري تزلزل ناپذير نيز هستند، اراده اي تقريباً خويشتن دارانه براي انجام هرآنچه كه براي ايجاد شركتي بزرگ و پاينده لازم است.
نتيجه گيري
در اين مقاله استراتژي هاي رقابتي و به طور خاص استراتژي جودويي به عنوان يك استراتژي جديد و موثر بررسي شد. روشي كه در اين مقاله در پيش گرفته شده است، 2 مزيت را در خود دارد: اول اينكه برخورد با هر تكنيك به طور جداگانه، تعيين شباهتها و تفاوتهاي اينكــه چطور شركتهاي مختلف آن را به كار برده اند را امكان پذير مي سازد. دومين مزيت اين است كــــه اين روش اين امكان را به ما مي دهد تا دامنه استراتژي جودويي را با شرح مختصري از شركتهاي مختلف در چندين صنعت نشان دهيم.
اما ذكر اين نكته بسيار مهم است كه اگرچه ما بر روي شرح تكنيك هاي جداگانه تمركز كرده ايم، با وجود اين، معتبرترين جودو استراتژيست ها بر تركيبي از تكنيك ها و اصول مختلف تكيه مي كنند. يك استاد واقعي استـــراتژي جودويي بايد مجموعه اي غني از مهارتها را دارا باشد درحالي كه درعين حال هميشه آماده يادگيري روشهاي جديد براي مبارزه نيز باشد.
نكته مهم ديگر اين است كه با شرح 10 تكنيك اصلي، ما سعي كرده ايم كه مفاهيم حركت - تعادل و قدرت اهرمي را ملموس تر ارائه دهيم اما اين اشتباه است كه اين فهرست انتخابي را به عنوان يك شرح كامل استراتژي جودويي درنظر بگيريم. اساساً استراتژي جودويي درمورد ايجاد يك فهم عميق از رقيبان و دريافتن ضعفهاي بالقوه اي است كه لابلاي نقاط قوت شان پنهان شده است.
استراتژي جودويي نياز به نظم و ترتيب، خلاقيت و انعطاف پذيري به منظور تركيب و هماهنگ كردن تكنيك ها دارد اما قدرت و نويدبخشي اين روش براي پيروزي در بازاري كه هر روز و هر ساعت بر تعداد رقباي تان افزوده مي شود نهفته است.
منابع:.
1 - ديويد، فرد.آر.، مديريت استراتژيك، پارساييان علي، اعرابي سيدمحمد، چاپ چهارم، تهران، دفتر پژوهشهاي فرهنگي، 1382، صفحات 136 - 118
2 - اديزس، ايساك، چگونه بحران سوءمديريت را از بين ببريم؟، محمد سيروس كاوه، چاپ اول، تهران، دفتر نشر دانشگاه اميركبير، پاييز 1380، صفحات 99 - 86
3 - YOFFIE DAVID B. AND KWAK MARY. JUDO STRATEGY BUSINESS STRATEGY REVIEW. 2002. VOLUME 13. ISSUE 1. PP. 20-30.
4 - GELMAN J.R. AND SALOP S.C.. JUDO ECONOMICS: CAPACITY LIMITATION AND COUPON COMPETITION. RAND JOURNAL OF ECONOMICS. 1983. 14.2.
5 - DRUCKER P.. INNOVATION AND ENTERPRENEURSHIP: PRACTICE AND PRINCIPLES. SECOND EDITION. NEW YORK. HARPER & ROW. 1985. PP. 26-79.
6 - CUMANO M.A. AND YOFFI D.B., COMPETING ON INTERNET TIME: LESSONS FROM NETSCAPE AND ITS BATTLE WITH MICROSOFT. FIRST EDITION. NEW YORK. FREE PRESS. 1998. PP. 18-35.
7 - BRANDENBURGER, A. AND NALEBUFF B., CO-OPETITION, NEWYORK, DOUBLEDAY, 1996
8 - RIVKIN J.W., DOGFIGHT OVER EUROPE: RYANAIR (A), BOSTON, HARVARD BUSINESS REVIEW, 2000, 94,3.
9 - DELL M, THE POWER OF VIRTUAL INTEGRATION, BOSTON, HARVARD BUSINESS REVIEW, 1998, 79,2
10 - كالينز، جيم، از خوب به عالي، سپهرپور ناهيد، چاپ اول، تهران، انتشارات پيك آوين، 1383، صفحات 60 - 29.
مهدي قاسميان اميري: دانشجوي كارشناسي ارشد مديريت اجرايي سازمان مديريت صنعتي
چكيده : تئوري مديريت پدرخوانده مدلي از قدرت و كنترل درمقوله رهبري است. اين تئوري به تشريح فرايندي مي پردازدكه درسايه آن رهبران و مديران قادر خواهند بود تا سازماني منفعل و ضدسيستم را به قلمرويي از كيفيت مبدل سازند. اگرچه ضرباهنگ اين مقاله براساس سري سه گانه فيلم پدرخوانده پايه ريزي شده است ولي شيوه مديريت آن بر اصول و قوانين مديريت رفتار سازماني استوار مي باشد. نويسنده مقاله بر موقتي و گذرا بودن اين شيوه مديريتي تاكيد دارد و خاطر نشان مي سازد كه اين مدل مديريتي نمي تواند در طولاني مدت اثربخش و كارآمد باشد. مديريت پدرخوانده مدلي است كه به رهبران و مديران در ابقاء، انتخاب و حذف افراد هم در ساختار سازماني و هم در گروه رهبري كمك شاياني مي نمايد. اين شيوه به تشريح روشي سيستماتيك مي پردازد كه به وسيله آن رهبران و مديراني كه تازه به مسند قدرت رسيده اند مي توانند ارزيابي اوليه اي از فرهنگ سازماني شان داشته باشند و در صورت لزوم تغييراتي را به منظور موفقيت طولاني مدت پايه ريزي نمايند.
در سري سه گانه؛ پدرخوانده سبکی از مديريت و سازماني بي رحم را به تصوير كشيد كه نمايشي از قدرت ،كنترل و اراده بود. در اين سري فيلم ها ال پاچينو در نقش مايكل كورلئونه، نسل دوم پدرخوانده و رييس خانواده كورلئونه ظاهر شد. در ابتدا ساني برادر بزرگ مايكل جانشين پدرخوانده بود ولي طبيعتي خشن و تندخو داشت كه البته اين خصيصه از چشم دشمنانش پنهان نبود. خانواده کورلئونه هميشه ساني را نصيحت مي كرد كه :"خشونت پايه و زمينه ساز خطر است پس مراقب عصبانيتت باش و آن را كنترل كن." اما ساني هرگز اين نصيحت را بكار نبرد. رهبران خردمند همواره چنين مي گويند : " آماده، هدف، آتش " و برعكس تكيه كلام رهبران منفعل چنين است : "آماده، آتش، هدف" مايكل همانند پدرش ويتوكورلئونه(با بازي مارلون براندو) شخصيتي متفكر و ژرف انديش داشت كه پس از مرگ برادرش رهبري سنديكاي جنايي اش را در دست گرفت. در فاصله مرگ ويتو و تثبيت موقعيت مايكل، كشمكش و رقابت شديدي بين پنج خانواده مافيايي در حال شكل گيري بود و هريك از خانواده ها درصدد كسب موقعيت برتري نسبت به سايرين بود.گذشته از واقعي يا ساختگي بودن موضوع فيلم ، مطالعه شرايط و وقايع فيلم از نقطه نظر مديريتي قابل تامل و بررسي است و مي تواند آموزنده باشد. عوامل دور و نزديك همواره سازمان در اطراف سازمان مي باشند و شايد تئوري مديريت پدرخوانده شيوه و تكنيكي قابل اجرا در مقوله رهبري باشد.
تئوري مديريت پدرخوانده چيست؟
در خلال انتقال قدرت از ويتو به مايكل، ماريو پوزو، نويسنده سري فيلم هاي پدرخوانده، فرايند انتقال قدرت را در فضايي مبهم و عدم يقين به رشته تحرير درآورد. رفتار مايكل در این فیلم ارایه دهنده مدلی است كه به هنگام مواجهه با شرايط بي ثباتي و عدم قطعيت توان از آن بهره جست خصوصا" زماني كه انگيزه افراد درگير در فيلم ، شرافتمندانه نيست. به هنگام تماشاي فيلم بيننده در مي يابدكه مايكل در اين فضاي مبهم رفتارهاي زير را به نمايش مي گذارد:
-
مايكل گوش مي داد و مشاهده مي كرد.
ويتو(پدر،مرشد و مربي مورد اعتماد وی) مايكل را در باره وقايعي كه احتمالا" در آينده اتفاق مي افتاد آگاه مي ساخت. در جايي از فيلم ويتو به مايكل چنين مي گويد :" بارزيني اول عليه تو اقدام مي كنه، جلسه اي تشكيل مي ده از طريق كسي كه مورد اعتماد توست، امنيت تو رو تضمين مي كنه. بعد از اون جلسه تو ترور مي شي." مايكل به دقت حركات شرورانه دشمنانش را نظاره و دنبال مي كرد. مرتبا" تكه هاي پازل را كنار هم قرارمي داد. با استفاده از گزارش هايي كه از طريق دوستانش به او مي رسيد و نيز با مشاهده و پي گيري مستمر وقايع به جمع آوري اطلاعات مي پرداخت.
-
مايكل صبور بود.
مایکل اجازه مي داد كه وقايع شكل بگيرند؛ آنها را هدایت می کرد و اجازه می داد که به سرانجام برسند . در مراسم تدفين ويتو ، سالواتوره تسي يو يكي از اعضاي مورد اعتماد خانواده كورلئونه در گوشي به مايكل گفت :"مي تونم باهات صحبت كنم؟ بارزيني مي خواد يه جلسه تشكيل بده ، مي گه مي تونيم مشكلات رو برطرف كنيم. امنيتش به عهده منه، در محدوده من". مايكل نسبت به اظهارات تسي يو هيچ عكس العمل تندي نشان نداد بلكه با درايت و صبوري اجازه داد تا خائن چهره خود را آشكار سازد.
-
مايكل از مديريت ادراكي بهره جست.
مايكل اجازه داد تا مخالفان و دشمنانش تدبیر و توانايي او را براي سازماندهي تشكيلات جديدش دست كم بگيرند. مو گرين، مالك كازينويي در لاس وگاس باخبر شد كه خانواده كورلئونه قصد دارند تا كسب و كار او را از وي سلب كنند. مو متكبرانه به مايكل چنين گفت:" آره از كار حرف بزنيم مايك، اولا" كار شما تمومه، خانواده كورلئونه ديگه قدرت هميشگي رو نداره ، پدرخوانده مريضه، درسته؟! بارزيني و ساير خانواده ها شما رو از نيويورك بيرون مي كنند. فكر مي كني من از هيچي خبر ندارم، فكر مي كني مي توني بيايي و هتلم رو ازم بگيري؟ با بارزيني صحبت كردم، باهاش كنار مي آم و هتلم رو حفظ مي كنم." مو خودش را خيلي دست بالا فرض كرده بود و قدرت مايكل را دست كم گرفته بود.
-
مايكل برای تشکیلات و سازمانش استراتژي مشخصی را تدوین کرده بود
مايكل حلقه معتمدين اش را خيلي كوچك نگه مي داشت و يك رشته استراتژي دامنه دار را ترتيب داده بود. او مي گفت كه برنامه كلي او ابتدا حفاظت از كسب و كار خانواده در ساحل شرقي و سپس گسترش آن به درياچه تاهو در نوادا خواهد بود.
-
مايكل به دقت ميادين نبرد را انتخاب مي كرد.
مايكل براي از پا درآوردن دشمنان خود گزينه هاي زمان، مكان و شيوه برخورد را به دقت انتخاب مي كرد. پس از آنكه فهميد تسي يو خائن است به تام هاگن گفت :" اين يك حركت زيركانه بود. تسي يو هميشه زرنگتر بوده ولي من صبر مي كنم بعد از غسل تعميد. تصميم گرفتم پدرخوانده بچه كاني بشم، اونوقت مي رم سراغ دن بارزيني و تاتاگليا و تمام سران پنج خانواده."
-
مايكل قاطع بود.
رفتار و كردار مايكل سريع ، موجز، قاطع و بي رحمانه نسبت به كساني بود كه مخالف موقعيت او به عنوان پدرخوانده بودند. بعد از مراسم غسل تعميد فرزند كاني ، مايكل با خواهر شوهر خيانت كارش كارلو رو در رو شد. او گفت :" بارزيني مرده، همينطور فيليپ تاتاگليا، موگرين، استراچي و كونئو ، امروز تمام حسابها رو پاك كردم، به من نگو كه بي گناهي، كارلو، بهتره اعتراف كني." بعد از آنكه كارلو به خيانت خود اعتراف كرد مايكل مصمم بود كه كارلو را حتما" از خانواده اخراج نماید.
در قسمت اول فيلم پدرخوانده، و در طول مراسم غسل تعميد مايكل را خونسرد می بینیم كه برخاسته از اطمينان وی به عملکرد گروهش بود .در سراسر مراسم غسل تعميد نقشه مرگبار مايكل براي تحكيم پايه هاي قدرتش به نمايش در مي آيد. اجراي اين عمليات نيازمند تلاشهاي هماهنگ شده اي بود كه مي بايستي سريع، قاطع و مختصر و مفيد مي بودند. قدرت در نظام اجتماعي پدرخوانده به معناي حذف مطلق دشمنان و مخالفان است. شكي نيست كه اقدامات پدرخوانده از نظر جامعه متمدن و اخلاق گرا مطرود و ناپسند مي باشد ليكن عليرغم اين مساله، مي توان از فيلم نكات زيادي در خصوص فرايندتثبيت پايه هاي قدرت آموخت. در دنياي شركت ها رقابت فزاينده براي تسلط بر بازار شايد نيازمند تمهيدات و ارزيابي هاي ويژه اي - ونه مخرب- مشابه اقدامات پدرخوانده قبل از پياده سازي يك سازمان كيفي باشد.
زندگينامه پيتر دراكر شامل شرح مقاطع زماني زندگي او به همراه فهرست برخي كتابها و همچنين افتخارات و موفقيتهاي او و نظر جامعه علمي در مورد پيتر دراكر. حوزههاي اصلي فعاليت علمي پيتر دراكر استراتژي، سياست و مديريت است.
پيتر دراكر در سال 1909 در وين متولد شد و تحصيلات مقدماتي خود را در آنجا و لندن پايان داد. درجه دكتراي خود را در حالي كه به عنوان خبرنگار يك روزنامه در فرانكفورت آلمان و سپس به عنوان كارشناس اقتصادي در يك بانك بينالمللي در لندن كار ميكرد در رشته حقوق عمومي و بينالملل دريافت كرد. در سن 29 سالگي در سال 1937 به آمريكا مهاجرت كرد.
پيتر دراكر نويسنده، مدرس، و مشاور تخصصي در زمينه استراتژي و سياست است. او به خيلي از سازمانهاي بزرگ دنيا و همچنين سازمانهاي غيرانتفاعي، شركتهاي كوچك و كارآفرين و سازمانهاي دولتي آمريكا مشاوره داده است.
پيتر دراكر 35 كتاب نوشته است كه به بيش از 20 زبان ترجمه شدهاند. 16 كتاب او در زمينه جامعه، اقتصاد و سياست است. 15 كتاب در مورد مديريت است. دو تا از كتابها رمان است. او همچنين يكي از نويسندگان كتابي در مورد نقاشي ژاپني است. پيتر دراكر نويسنده تعداد زيادي مقاله در مجلات و ژورنالهاي مختلف است. او يكي از اعضاي هيئت تحريريه وال استريت ژورنال است. او چهار سري فيلم آموزشي بر اساس كتابهاي مديريتي خود ساخته است. از جمله كتابهاي مهم او در زمينه مديريت ميتوان به موارد زير اشاره كرد:
The End of Economic Man ( 1936)
The Future of Industrial Man (1942)
The Concept of Corporation (1946)
The Practice of Management ( 1954)
Managing for Results (1964)
The Effective Executive (1967)
People and Performance (1973)
Management: Tasks, Responsibilities, Practices (1974)
The Unseen Revolution (1976)
Advatores of a Bystander (1979)
Towards the Next Economics (1981)
Innovation and Entrepreneurship (1985)
The Frontiers of Management (1987)
آخرين كتاب او با عنوان Managing in the Next Society
در سال 2002 منتشر شد.
دراكر تدريس خود را به عنوان استاد سياست و فلسفه در كالج بنينگتون آغاز كرد. او بيش از بيست سال استاد مديريت در دانشكده تحصيلات تكميلي دانشگاه نيويورك بود. پيتر دراكر دريافت كننده تعداد زيادي جايزه و درجات افتخاري است. از سال 1971 استاد علوم اجتماعي در دانشگاه كلرمونت بوده است. دانشكده مديريت اين دانشگاه بعد از پيتر دراكر در سال 1987 ايجاد شده است. پيتر دراكر در امريكا و ديگر كشورها به عنوان متفكر، نويسنده و سخنران اثر گذار بر سازمانهاي معاصر شناخته شده است. در سال 1997، روي جلد مجله Forbes، او به عنوان «هنوز جوانترين ذهن» معرفي شد و مجله Business Week او را «ماندگارترين متفكر مديريت زمان ما» ناميد.
آقاي دراكر چندين دكتراي افتخاري از دانشگاههاي سراسر جهات دريافت كرده است. او رئيس افتخاري مؤسسه رهبر به رهبر (Leader to Leader Institute) است. در نهم جولاي 2002 او مدال پرزيدنتي آزادي را از جورج دبليو بوش دريافت كرد. يك سري مستند درباره زندگي و كار او ده بار در شبكه CNBC از 24 دسامبر 2002 تا 3 ژانويه 2003 پخش شد. او متأهل و داراي چهار فرزند و شش نوه است. پیتر دراکر صاحبنظر شناخته شده مدیریت و پدر مدیریت نوین روز جمعه18 فوریه 2005 (27 آبان ماه 1384 ) و در سن 95 سالگی درگذشت . این صاحبنظر شناخته شده مدیریت ، در منزل شخصی اش در کلارمونت در غرب لوس آنجلس و به مرگ طبیعی درگذشت
منبع: )www.mgtsolution.com سايت راهكار مديريت)
استخراج:عادله محجوب
|
چكيده اين مقاله به صورت خلاصه موضوع مديريت منابع انساني را معرفي ميكند و به برخي از تعاريف و همچنين برخي مفاهيم مربوط شامل تاريخچه، فلسفه، اهداف، وظايف، رويكرد و فعاليتها اشاره ميكند. 1- مقدمه مديريت امور كاركنان حوزهاي است كه به اندازه كل حوزه مديريت قدمت دارد اما به طور طبيعي دستخوش تغيير و تكامل شده است. نقطه عطف اين تغيير و تكامل جايي است كه به جاي مديريت كاركنان۱ ، مديريت منابع انساني۲ مطرح ميشود. مديريت منابع انساني علاوه بر دارا بودن مباني و مفاهيم مديريت كاركنان، رويكردهاي كليتر و جديدتري را در مديريت نيروي انساني در نظر ميگيرد. 2- تعريف مديريت منابع انساني معطوف به سياستها، اقدامات و سيستمهايي است كه رفتار، طرز فكر و عملكرد كاركنان را تحت تأثير قرار ميدهند (نو و ديگران 2000، 4). مديريت منابع انساني عبارتست از رويكردي استراتژيك به جذب، توسعه، مديريت، ايجاد انگيزش و دستيابي به تعهد منابع كليدي سازمان؛ يعني افرادي كه در آن يا براي آن كار ميكنند (آرمسترانگ 1993، 33-34). مديريت منابع انساني فرايندي شامل چهار وظيفه جذب، توسعه، ايجاد انگيزش و نگهداشت منابع انساني است (دي سنزو و رابينز 1988، 4). مديريت منابع انساني يعني مديريت كاركنان سازمان (اسكارپلو و لدوينكا 1988، 4). مقصود از مديريت منابع انساني سياستها و اقدامات مورد نياز براي اجراي بخشي از وظيفه مديريت است كه با جنبههايي از فعاليت كاركنان بستگي دارد، به ويژه براي كارمنديابي، آموزش دادن به كاركنان، ارزيابي عملكرد، دادن پاداش و ايجاد محيطي سالم و منصفانه براي كاركنان سازمان. براي مثال اين سياستها و اقدامات دربرگيرنده موارد زير ميشود:
3- مديريت منابع انساني و مديريت كاركنان براي دهها سال، اجراي وظايف انتخاب، آموزش و جبران خدمت كاركنان وظايف اصلي حوزهاي به نام مديريت كاركنان بود. اين وظايف بدون توجه به اينكه چگونه به يكديگر مرتبط هستند انجام ميشدند. اما اكنون حوزهاي به نام مديريت منابع انساني مطرح شده است. مديريت منابع انساني آنطور كه در حال حاضر درك ميشود، به جاي رد يا حذف، تعميمي از نيازمندهاي سنتي اداره اثربخش كاركنان است. در اين حوزه درك مناسبي از رفتار بشري و مهارت استفاده از اين درك و بينش نياز است. همچنين داشتن دانش و درك از وظايف مختلف كاركنان و آگاهي از شرايط محيطي ضروري است (شرمان، بوهلندر و چرودن 1988، 4). مديريت منابع انساني در دهه 1980 ظهور كرد و توسط طرفداران آن به عنوان فصل جديدي در مديريت نيروي انساني تكامل يافت. اكنون اين توافق وجود دارد كه مديريت منابع انساني جايگزين مديريت كاركنان نميشود بلكه به فرايندهاي مديريت كاركنان از منظر متفاوتي مينگرد. همچنين فلسفههاي اصلي آن تا حد قابل ملاحظهاي متفاوت از مفاهيم سنتي مديريت كاركنان است. با اين همه برخي از رويكردهاي خاص مديريت كاركنان و روابط كاركنان ميتوانند تحت عنوان رويكردهاي مديريت منابع انساني توصيف شوند زيرا در راستاي فلسفه اساسي مديريت منابع انساني هستند (آرمسترانگ 1993، 33). مديريت منابع انساني رويكردي جامع به مديريت استراتژيك منابع كليدي سازمان يعني منابع انساني است. مديريت منابع انساني نه تنها رويكردي از روي سودآوري به مديريت كاركنان است بلكه رويكردي ويژه به روابط كاركنان با تأكيد بر تعهد و دو طرفه بودن ارتباط دارد (آرمسترانگ 1993، 37). 4- فلسفه مديريت منابع انساني (آرمسترانگ 1993، 34)
5- رويكردهاي مديريت منابع انساني (آرمسترانگ 1993، 35) دو رويكرد كلي در مديريت منابع انساني وجود دارد: رويكرد سخت و رويكرد نرم.
در واقع رويكرد سخت بر فرايند مديريت امور كاركنان تمركز ميكند در حالي كه رويكرد نرم بر طرز تلقي كاركنان و چگونگي رفتار با آنان تأكيد ميكند. رويكرد سخت سيستمها، رويهها و دستورالعملها و چگونگي انجام فرايندها را مورد بررسي قرار ميدهد. رويكرد نرم عوامل انساني و رفتاري را در نظر ميگيرد. ادامه دارد .... پينوشتها 1. Personnel Management 2. Human Resource(s) Management (HRM) مراجع جزني، نسرين. 1378. مديريت منابع انساني ويرايش دوم. تهران: ني. دسلر، گري. 1381. مباني مديريت منابع انساني. چاپ دوم. ترجمه علي پارسائيان سيد محمد اعرابي.تهران: دفتر پژوهشهاي فرهنگي. دعائي، حبيبا.... 1377. مديريت منابع انساني: نگرش كاربردي تهران: مؤلف. Armstrong, M. 1993. A handbook of personnel management practice. 4th ed. Byun, D. 1997. Human Resource Management. In Encyclopedia of Library and Information Science Vol. 59. Edited by Allen Kent. DeCenzo, D.A., and Robbins, S. P. 1988. Personnel/ Human Resource Management. 3 rd ed. Noe, R. A., Hollenbeck, J. R. Gerhart, B., and Wright, P. M. 2000. Human Resource Management: Gaining a Competitive Advantage. 3rd ed. Scrapello, V. G., and Ledvinka, J. 1988. Personnel/Human resource Management. Sherman, A., Bohlander, G. and Snell, S. 1998. Managing Human Resources. 11 thed. برگرفته از:www.mgsolution.com استخراج:عادله محجوب | ||
|
2 نوشته شده در جمعه بیست و دوم اردیبهشت 1385ساعت 15:35 توسط انجمن علمی مدیریت بازرگانی |
|
6- اهداف مديريت منابع انساني (دعائي 1377، 9) اهداف اساسي مديريت منابع انساني حصول نتايج مطلوب از تلاشهاي جمعي كاركنان سازمان است كه ميتوان به صورت زير آن را بيان نمود: · تأمين نيروي انساني با حداقل هزينه · پرورش و توسعه استعدادها و مهارتهاي افراد · حفظ و نگهداري نيروهاي لايق و ايجاد روابط مطلوب بين آنان · تأمين احتياجات مادي و معنوي و جلب رضايت پرسنل بطوري كه همسويي لازم بين اهداف شخصي آنها، و هدفهاي سازمان ايجاد گردد. 7- وظايف مديريت منابع انساني همانطور كه در تعاريف مديريت منابع انساني آمد وظايف كلي عبارتند از: جذب، توسعه ايجاد انگيزش و نگهداشت. اما اين وظايف را ميتوان به حوزههاي فعاليت زير دستهبندي كرد:
· طراحي سازمان · طراحي شغل · تجزيه و تحليل شغل · طبقهبندي مشاغل 2. جذب منابع انساني · برنامهريزي · كارمنديابي · انتخاب · استخدام
· مديريت عملكرد · آموزش
· حقوق و دستمزد · ارزشيابي مشاغل · پاداش · مزايا
· روابط صنعتي · مشاركت · ارتباطات
· بهداشت و ايمني · رفاه . امور اداري استخدام و كاركنان · چارچوب قانوني و مقررات دولتي · رويهها و اقدامات استخدام · سيستم اطلاعاتي منابع انساني البته مدلهاي متفاوت ديگري نيز براي دستهبندي وجود دارد (جزني 1378، 29-36) اما همه آنها تقريباً همين اجزاء را شامل ميشوند. 8- عوامل مؤثر بر مديريت منابع انساني (دعائي 1377، 11)
· قوانين و مقررات · بازار نيروي كار · فرهنگ جامعه · سهامداران · رقابت · مشتريان · فناوري
· اهداف اساسي يا رسالت سازمان · خطمشيها · جو و فرهنگ سازماني 9- ويژگي فعاليتهاي مديريت منابع انساني مديريت منابع انساني شامل انجام فعاليتهايي است كه داراي مباني، مفاهيم، فرايندها و ابزارهاي متفاوتي هستند تا حدي كه در سازمانهاي بزرگ براي برخي از آنها واحدهاي مستقلي تشكيل ميدهند. با وجود تفاوت ماهيتي بين اين فعاليتها، بيشتر آنها داراي ارتباط از جهت عمليات و اطلاعات هستند. نوزده فعاليت مشخص از مديريت منابع انساني عبارتند از: 1- تجزيه و تحليل مشاغل 2- طراحي شغل 3- طبقهبندي مشاغل 4- ارزشيابي مشاغل 5- برنامهريزي نيروي انساني 6- كارمنديابي 7- انتخاب 8- انتصاب 9- اجتماعي كردن 10- آموزش كاركنان 11- ارزيابي عملكرد 12- بهداشت و ايمني 13- بيمه و بازنشستگي 14- رفاه 15- انگيزش، مشاركت و روابط كاركنان 16- حقوق و دستمزد 17- پاداش 18- جابجايي 19- انضباط 10- مديريت منابع انساني در قالب يك سيستم هيچ يك از منابع مطالعه شده در اين زمينه، مجموعه فعاليتهاي مديريت منابع انساني را در قالب سيستمي از فرايندهاي مرتبط و به هم پيوسته ترسيم و تشريح نكردهاند. يكي از دلايل اين واقعيت اين است كه فعاليتهاي مديريت منابع انساني به قدري متفاوت، متنوع و داراي مباني مختلف هستند كه تجمع تمام آنها در قالب يك سيستم امكانناپذير است. همانند تقسيمبندي رويكردهاي سخت و نرم به مديريت منابع انساني، فعاليتهاي آن را هم ميتوان در دو دسته سخت و نرم گنجاند. به عنوان مثال مبحث انگيزش كاركنان يك فعاليت كاملاً نرم است در حالي كه فعاليت حقوق و دستمزد يك فعاليت كاملاً سخت است. البته اين دستهبندي فرضي است چرا كه ميزان سختي يا نرمي داراي طيفي خواهد بود. به هر حال، عليرغم نبود چنين تصوير سيستماتيك از فعاليتهاي سخت مديريت منابع انساني، ميتوان سيستمي براي آن طراحي كرد كه شامل فعاليتهاي رويهپذير باشد. 11- سيستم اطلاعات منابع انساني تعاريف مختلفي از سيستم اطلاعات منابع انساني وجود دارد. در بيون(1997) تعاريف زير آمده است:
شرمان، بوهلندر و اسنل (1998، 8) سيستم اطلاعات منابع انساني را سيستمي تعريف ميكنند كه اطلاعات جاري و دقيق براي مقاصد كنترل و تصميمگيري فراهم كند. به گفته آنها طبق يك پيمايشي كه اخيراً انجام شده است بيشتر فناوري اطلاعات استفاده شده، براي نگهداري اطلاعات كاركنان، نظارت بر عمليات حقوق و دستمزد، نگاهداري اطلاعات مربوط به غيبتها و مرخصيها و انجام امور اداري و استخدام و برنامههاي آموزشي بوده است. اسكارپلو و لدوينكا (1988، 714) سيستم اطلاعات منابع انساني را بخشي از سيستم اطلاعاتي سازمان ميدانند كه اطلاعات لازم را براي تصميمگيري در امور منابع انساني ارائه ميدهد. تفاوت در سطح استفاده از سيستم اطلاعات منابع انساني در تعاريف فوق، اشاره به اين مطلب دارد كه ميتوان سيستم اطلاعات منابع انساني را در قالب يكي از سيستمهاي اطلاعاتي مانند سيستم پردازش عمليات، سيستم اطلاعات مديريت، سيستم پشتيبان تصميمگيري يا ديگر انواع سيستمهاي اطلاعات سازماني طراحي كرد. پينوشتها 1. Personnel Management 2. Human Resource(s) Management (HRM) مراجع جزني، نسرين. 1378. مديريت منابع انساني ويرايش دوم. تهران: ني. دسلر، گري. 1381. مباني مديريت منابع انساني. چاپ دوم. ترجمه علي پارسائيان سيد محمد اعرابي.تهران: دفتر پژوهشهاي فرهنگي. دعائي، حبيبا.... 1377. مديريت منابع انساني: نگرش كاربردي تهران: مؤلف. Armstrong, M. 1993. A handbook of personnel management practice. 4th ed. Byun, D. 1997. Human Resource Management. In Encyclopedia of Library and Information Science Vol. 59. Edited by Allen Kent. DeCenzo, D.A., and Robbins, S. P. 1988. Personnel/ Human Resource Management. 3 rd ed. Noe, R. A., Hollenbeck, J. R. Gerhart, B., and Wright, P. M. 2000. Human Resource Management: Gaining a Competitive Advantage. 3rd ed. Scrapello, V. G., and Ledvinka, J. 1988. Personnel/Human resource Management. Sherman, A., Bohlander, G. and Snell, S. 1998. Managing Human Resources. 11 thed. برگرفته از:www.mgsolution.com استخراج:عادله محجوب | ||
|
2 نوشته شده در شنبه سی ام اردیبهشت 1385ساعت 8:49 توسط انجمن علمی مدیریت بازرگانی |
بسم الله الرحمن الرحيم
به نام خدايي كه در خاك دميد وبه آن جان بخشيد.
سلام خدمت شما دوست داران مطالب علمي به خصوص مديريتي از اين پس مطالب خاصي انتخاب مي شود و در آن مورد مطالبي را از كتاب ها و ياسايت هاي اينترنتي انتخاب و در اختيار شما محقق گرا مي قرار مي گيرد. البته از قبل در مورد بعضي ازحرف ها و احاديث كه ممكن است پيش بيايد عذر خواهي مي كنم و اميد وارم ازبنده كينه اي به دل نگيريد.
و اگر در توان من بود موضوعات تحقيق شما دوست گرامي را هم پيگيري مي كنم.فقط از شما خواهشمندم از موضوعات سر كاري استفاده نكنيد،چون سرمايه من در اين كار زمان است.
با تشكر از شما دوستان
سال ۱۳۸۶بر شما هم وطن گرامی مبارک باد
بیایید در این سال جدید برای همه هموطنان خود سال خوب و خوشی را از خداومند آرزو کنیم
درباره ما
پیوند روزانه
خبرنامه
براي دريافت جديد ترين عکسها و فيلمها و همچنين جديد ترين موزيک ها اينجا
عضو شويد :
امکانات جانبی
موضوعات
تعریف مدیریت
یادگیری
مدیریت دانش
بازاریابی استراتژیک
پيوندمديريت استراتژيك هزينه ها و مديريت استراتژيك
طراحي آميزه بازاريابي
بروكراسي و علل و نتايج آن (قسمت اول)
مديران آينده نگر
سايبرنتيك چيست؟
تئوري مديريت پدرخوانده : تمريني در قدرت و كنترل
استراتژي جودويي ؛روشي براي غلبه برحريفان قدرتمند
مديريت دانش
جایگاه EFQM در فرآیند مدیریت
از سازمان يادگيرنده تا ياددهنده
سير تكامل سازماني! بدون نظر
مديران و شناخت تفاوتهاي فرهنگي
مدیریت دل
ریسک
اسرار قلب
کاربرد نمودار علت و معلول
اصول مدیریت کیفیت
نقش دل در مدیریت
زلیخا و مدیریت دل
مديريت ريسك اصول بانكداري الكترونيك
ريسك مالي
مديريت ريسك به چه معناست ؟
بسط فرايند ريسك براي اداره فرصتها
چارچوب هفت اس
پنج مرحله در شرايط بحراني
پنج مرحله در شرايط بحراني
علم مدیریت(2)
مدیریت زمان
آینده مدیریت منابع انسانی
برنامه ریزی منابع سازمان
مدیریت پاداش
از مدیریت بیوریتم چه می دانیم؟
سازمان خواروبار فائو
ویژگی های کار آفرین
فرآیند ارتباط منسجم بازاریابی
مدیریت استرس
اصول مدیریت کیفیت
اسرار قلب
درسهایی از بزرگان
رازهای میلیونر های خودساخته
بمناسبت برگزاري مجمع جهاني اقتصادي داووس
چالشهاي موجود نظام آموزش اقتصاد اسلامي
دوره عالی MBA یک ساله
مشروح گزارش صندوق بينالمللي پول از ايران
طرح بازاریابی
مشتری
کارشناسی ارشد مدیریت اجرایی
مديريت اجرايي
مديريت اجرايي
ساخت یک تیم موفق
مدیریت بازار و برنامه ریزی استراتژیک
نحوه بازاريابي و كسب و تجارت و افزايش سود در كار
مدیریت استراتژیک
برنامهريزي و مديريت استراتژيك
Strategic Management
مدیریت استراتژیک
طرح ریزی استراتژیک اطلاعاتی , مهمترین عامل موفقیت
مفاهیم و مبانی تجارت الکترونیک
بانکداری الکترونیک و تجارت الکترونیک
انواع تجارت الکترونیک
تعریف تجارت الکترونیک
انواع تجارت الکترونیک
انواع تجارت الکترونیک 1
انواع تجارت الکترونیک2
تجارت متقابل و انواع آن
تعریف جامع از تجارت
بيع متقابل و چالشهاي آينده
بازاريابي داخلي
بررسی فرآیند خرید
روش های پرداخت در معاملات بازرگانی
ماليات بر ارزش افزوده
آشنايي با ماليات بر ارزش افزوده
ماليات دهي و ماليات گريزي در امريكا
پیوند سایت
وب سايت هاي مىيريت و فناوري اءلاعاتسمتدر جست و جوي حقيقتهمه چيز در مورد بازار خارجيپایگاه اطلاع رسانی مدیریت منابع انسانی ایران كتابخانه الكترونيك بانك مقالات فارسيگمرك ايرانبرنامه و بودجهمدیریت فرهنگی (وبلاگ دانشجویان کارشناسی ارشد دانشگاه علوم و تحقیقات)مدیریت حلقه مفقود شده راهکارهای مدیریت مدیران آیندهمنابع دکتری مدیریتمدیریت نوینمدیریت بازرگانی{همه چیز درباره خرید خارجی}کنفرانس بین المللی مدیریت بازاریابیمقالات و مطالب خواندني در زمينه تجارت و سرمايه گذارياتاق بازرگاني و صنايع و معادن ايرانانجمن علمي بازرگاني ايرانوزارت بازرگاني معاونت برنامه ريزي و امور اقتصاديمركز توسعه مديريت و تحول اداريگمرك جمهوري اسلامي ايرانمعاونت برنامه ريزي و نظارت راهبردي رياست جمهوريپايگاه اطلاع رساني جمهوري اسلامي ايرانلجستيك ايرانمركز اموزش بازرگانيوزارت بازرگانيموسسه مطالعات بازرگانيمديريت توليد و عملياتکنکور کارشناسي ارشد مديريتکنکور کارشناسي ارشد مديريتکنکور کارشناسي ارشد مديريتشبانهکنکور کارشناسي ارشد مديريتخط توليد مديران خبره مقالات مدیریت مقالات و نکات مدیریت و بازاریابی ساز مان مدیریت صنعتی مدریت اسلامی تدبیر این بیوریتم اوفاتی به نظر از پشت یک سوم مدیریت دانش سازمانی مطالعات منابع انساني در ايران پايگاه مقالات مديريت مدیریت تحول ناگفته های مدیریتی نشریه الکترونیک سامان روزنه اي براي تحقق مدیریت شايسته محور مدیریت پروژه ایران رسانه مالیاتی ایران مدیریت علوی در رفتار حسینیباید های مدیریت مجمن علمی مدیریت دولتیمدیریت منابع انسانی پایگاه اطلاع رسانی مدیران ایران مدیریت دانشمديريت دانش در سازمانها: بررسي تأثير متقابل فناوري، فنون و انسانمديريت دانش در انجمن هاي تخصصي و حرفه اي تعریف مدیریت يافاطمه مهندسي صنايعمرکز تخصصی مقالات و پژوهش های مدیریتی حیات خلوت تدبير مديريت مديريت در هزاره سوم دیوارکاهگلی فروشگاه کتاب مدیراول مدیرستان تازه های مدیریت ناگفته های مدیریتmanagement of industry. مديريت پروژه - مديريت كيفيت :سيستمهاي مديريت پروژه استانداردهاي مديريت كيفي مديريت دانشفروشگاه کتب مدیریتی(ادینه بوک) مديريت اطلاعات مديريت مديريت مديران فردا نا گفته هاي مديريتي وبلاگ مديريت مديريت دانش مديريت بازرگاني پايگاه مقالات مديريت راهکار مدیریت مدیران خبره رخ اندیشه مطب روانشناسي مجازي مدیرانپیتر دراکرپگاه سيستمصنعت روكش تاير در كشورشبكه آگاه گر بازرگاني
زیباترین قالب های وبلاگ
سرگرمی تفریحی
شاپ ها
فارسی موبایل
گرافیک ایران
پرشین موبایل
منوی اضافی
جای کد مورد نظر شما
