مقدمه :

اين سند هشت اصل مديريت كيفيت كه در استانداردهاي سيستم مديريت كيفيت بر مبناي سري ايزو 9000-2000 كاربرد دارد را معرفي مي نمايد. مديريت ارشد هر سازمان مي تواند از اين اصول بعنوان چارچوبي براي راهنمايي سازمان خويش به منظور بهبود عملكرد ها استفاده نمايد. اين اصول برگرفته از تجارب و دانش متخصصين بين المللي كه در كميته فني تضمين كيفيت و مديريت كيفيت – ISO/TC 176 مشاركت دارند مي باشد. اين كميته مسوول توسعه و نگهداري استانداردهاي ايزو 9000 هستند.هشت اصل مديريت كيفيت در استاندارد ايزو 9000-2000 با عنوان واژگان و مباني سيستم هاي مديريت كيفيت و استاندارد ايزو9004-2000 با عنوان خطوط راهنما براي بهبود عملكرد سيستم هاي مديريت كيفيت، تعريف شده اند .اين سند شرح سامان يافته اي از اصول مطرح شده را كه در ايزو9000-2000 و ايزو9004-2000 را ارايه مي دهد. همچنين نمونه هايي از منافع ناشي از بكارگيري اقدامات مديران بر مبناي اين اصول، به منظور بهبود عملكرد سازمان ها را به نمايش مي گذارد.

اصل اول – تمركز بر مشتري

اصل دوم – رهبري

اصل سوم – مشاركت كاركنان

اصل چهارم – رويكرد فرايندي

اصل پنجم – رويكرد سيستمي به مديريت

   اصل ششم – بهبود مستمر

اصل هفتم – تصميم گيري بر مبناي واقعيت ها

اصل هشتم – ارتباط سودمند و دوطرفه با تامين كنندگان

 اصل اول : تمركز بر مشتري (Customer Focus)

هر سازماني به مشتريان خود وابسته است و بايد نيازهاي حال و آينده آنان را درك نمايد و نيازمندي هاي مشتريان خود را برآورده نمايد. علاوه بر اين سازمان ها بايد براي عبور از انتظارات مشتريان خود برنامه ريزي و تلاش نمايند.تمركز بر مشتري و درك نيازهاي حال و آينده او باعث پاسخگويي منعطف و سريع سازمان به فرصت هاي بازار و در نتيجه افزايش سود سهام و سهم بازار براي سازمان خواهد شد.رضايت مشتريان با افزايش اثربخشي بكارگيري منابع سازمان، افزايش يافته و بهبود وفاداري مشتري به سازمان باعث ماندگاري در تجارت مي گردد.بكارگيري اصل تمركز بر مشتري عموما باعث مي گردد كه سازمان:

●  براي درك نيازها و انتظارات مشتريان تحقيقات لازم را صورت دهد.

●  از ارتباط اهداف سازماني با نيازها و انتظارات مشتريان اطمينان حاصل نمايد.

●  ارتباطات درون سازماني را در راستاي نيازها و انتظارات مشتريان هدايت نمايد.

●  رضايت مشتريان را اندازه گيري نموده و بر مبناي نتايج حاصل از آن اقدام نمايد.

●  ارتباطات با مشتريان را به صورت سيستمي مديريت نمايد.

●  از وجود توازن بين رضايتمندي مشتريان و ساير ذينفعان سازمان (نظير مالكين، كاركنان، سرمايه

گذاران، انجمن ها و مجامع محلي) اطمينان حاصل نمايد.

 اصل دوم : رهبري (Leadership)

مدير سازمان كه از منش رهبري برخوردار است بايد مقاصد و جهت گيري يكنواختي را در سازمان ايجاد نمايد و محيط داخلي سازمان را به گونه اي ايجاد و نگهداري نمايند كه كاركنان بتوانند در دستيابي به اهداف سازماني كاملا مشاركت نمايند. مديريت سازمان با منش رهبري باعث مي گردد كاركنان مقاصد و اهداف سازماني را درك نموده و براي دستيابي به آنها از انگيزه كافي برخوردار شوند. علاوه بر اين با بكاربستن منش رهبري فعاليت هاي سازمان ارزيابي شده و در مسيري يكسان، منظم گرديده و استقرار مي يابد و در نتيجه فقدان ارتباط بين سطوح مختلف سازمان به حداقل خود خواهد رسيد.بكارگيري اصل رهبري در سازمان عموما باعث مي گردد كه:

●  نيازهاي تمامي ذينفعان سازمان شامل مشتريان، مالكين،‌كاركنان،‌ تامين كنندگان، سرمايه گذاران،

انجمن هاو مجامع محلي در نظر گرفته شود.

●  اهداف چالش برانگيز با زمانبندي مشخص تنظيم گردد.

●  ارزش هاي مشترك، مدل هاي اخلاقي و جوانمردي در تمامي سطوح سازمان ايجاد شده وتقويت گردد.

●  اعتماد ايجاد گرديده و ترس از ميان برود.

●  كاركنان با منابع مورد نياز،‌ برخوردار از آموزش و آزادي عمل با داشتن مسووليت و پاسخگويي فعاليت نمايند.

●  كاركنان براي نقش و سهم خود اميدوار و دلگرم گرديده و آنرا تشخيص دهند.

 اصل سوم : مشاركت كاركنان (Involvement of people )

كاركنان جوهره سازمان بوده و مشاركت آنها باعث خواهد گرديد تا توانايي هايشان  مزيت سازمان محسوب گردد. ايجاد انگيزه،‌ تعهد و مشاركت كاركنان نسبت به سازمان،  نوآوري و خلاقيت در پيشبرد اهداف سازمان را به ارمغان خواهد آورد.ايجاد مسووليت پاسخگويي كاركنان در رابطه با عملكردشان و همچنين ايجاد اشتياق در مشاركت و همكاري ايشان زمينه ساز بهبود مستمر در سازمان خواهد بود.

بكارگيري اصل مشاركت كاركنان در سازمان عموما باعث مي گردد كه:

●  كاركنان اهميت همكاري و نقش خود را در سازمان درك كنند.

●  كاركنان محدوديت هاي عملكردشان را شناسايي كنند.

●  كاركنان مالكيت مسايل را پذيرفته و مسووليت حل آنها را عهده دار شوند.

●  كاركنان عملكرد خود را در راستاي مقاصد و اهداف شخصي ارزيابي نمايند.

●  كاركنان فعالانه فرصت هاي افزايش صلاحيت،‌ دانش و تجربه خود را جستجو نمايند.

●  كاركنان آزادانه دانش و تجربيات خود را به اشتراك گذارند.

●  كاركنان آشكارا در خصوص مسايل و عواقب آن بحث كنند.

 اصل چهارم : رويكرد فرايندي (Process approach)

نتايج مورد نظر در سازمان هنگامي كه فعاليت ها و منابع مرتبط به صورت فرايندي مديريت مي شوند،‌ با اثربخشي بيشتر حاصل مي گردند. رويكرد فرايندي باعث هزينه كمتر و چرخه زماني كوتاهتر در استفاده از منابع بوده و نتايج بهبود يافته،‌ سازگار و قابل پيش بيني را براي سازمان به ارمغان خواهد آورد. همچنين رويكرد فرايندي بر فرصت هاي بهبود متمركز خواهد گرديد و آنها را اولويت بندي مي نمايد.بكارگيري اصل رويكرد فرايندي در سازمان عموما باعث مي گردد كه:

●  فعاليت هاي ضروري به منظور دستيابي به نتايج مورد نظر به صورت سيستمي تعريف شوند.

●  مسووليت و پاسخگويي براي مديريت فعاليت هاي كليدي به صورت شفاف ايجاد گردد.

●  قابليت فعاليت هاي كليدي اندازه گيري و تجزيه و تحليل گردد.

●  فصول مشترك فعاليت هاي كليدي در تعامل با بخش هاي سازمان شناسايي گردد.

●  بر عواملي نظير منابع،‌ روش ها و مواد كه فعاليت هاي كليدي سازمان را بهبود خواهند بخشيد، تمركز گردد.

●  ريسك ها، پيامدها و اثرات فعاليت هاي مشتريان،‌ تامين كنندگان و ساير ذينفعان ارزيابي گردد.

 اصل پنجم : رويكرد سيستمي به مديريت (System approach to management)

شناسايي،‌ درك و مديريت فرايند هاي مرتبط به هم بعنوان يك سيستم، كارآيي و اثربخشي سازمان را در دستيابي به اهداف خود بهبود مي بخشد.مديريت سيستمي با يكپارچه و مرتب نمودن فرايندها بعنوان بهترين روش دستيابي به نتايج مورد نظر، سازمان را از قابليت تمركز تلاش بر روي فرايندهاي كليدي برخوردار مي سازد و در ذينفعان سازمان اعتماد سازي به سازگاري، كارآمدي و اثربخشي سازمان را ايجاد نموده و توسعه مي بخشد.بكارگيري اصل رويكرد سيستمي به مديريت در سازمان عموما باعث مي گردد كه:

●  يك سيستم براي دستيابي به اهداف سازماني در بهترين حالت كارآمدي و اثربخشي آن پايه ريزي گردد.

●  بستگي دو طرفه بين فرايندهاي سيستم درك گردد.

●  نقش ها و مسووليت هاي مورد نياز براي دستيابي به اهداف مشترك بهتر درك گرديده و از اين بابت موانع بين بخشي كاهش يابد.

●  قابليت هاي سازماني درك شده و قيود منابع قبل از عمل ايجاد گردد.

●  تعريف و هدف گذاري براي اينكه فعاليت هاي ويژه در يك سيستم چگونه بايد عمل نمايند.

●  سيستم بر پايه اندازه گيري ها و ارزيابي هايش به صورت مستمر بهبود يابد.

 اصل ششم : بهبود مستمر (Continual improvement)

بهبود مستمر عملكرد سراسري سازمان بايد يك هدف پايدار براي آن سازمان باشد. در اين حالت قابليت سازماني بهبود يافته، مزيت عملكردي هر سازمان خواهد گرديد و همترازي فعاليت هاي بهبود در تمامي سطوح سازمان به منظور تصميم گيري راهبردي ايجاد خواهد گرديد و در نهايت با اصل قراردادن بهبود مستمر در سازمان انعطاف براي واكنش در برابر فرصت ها پديد خواهد آمد.بكارگيري اصل بهبود مستمر در سازمان عموما باعث مي گردد كه:

●  يك رويكرد جامع و سازگار در تمام سازمان براي بهبود مستمر عملكرد بكارگرفته شود.

●  منابع انساني آشنا به روش ها و ابزار بهبود مستمر تامين گردد.

●  بهبود مستمر در محصولات، فرايندها و سيستم ها يك هدف مشترك براي يكايك كاركنان سازمان تعريف گردد.

●  مقاصدي براي هدايت و اقداماتي براي ردگيري بهبود مستمر ايجاد گردد.

●  بهبود هاي صورت گرفته، تشخيص داده شده و تصديق گردند.

 اصل هفتم : تصميم گيري بر مبناي واقعيت ها (Factual approach to decision making)
در هر سازمان تصميمات موثر بر مبناي تجزيه و تحليل داده ها و و توليد اطلاعات ميسر است. تصميمات آگاهانه، افزايش توانايي براي اثبات اثربخشي تصميمات گذشته بر مبناي مراجع و سوابق واقعي و همچنين افزايش توانايي براي بازنگري، به چالش كشيدن و تغيير عقايد و تصميمات از جمله مزاياي بكارگيري اصل تصميم گيري بر مبناي واقعيت ها است.بكارگيري اصل تصميم گيري بر مبناي واقعيت ها در سازمان عموما باعث مي گردد كه:

●  از كفايت و دقت داده ها و اطلاعات اطمينان حاصل گردد.

●  داده ها براي كساني كه به آنها نياز دارند در دسترس باشد.

●  داده ها و اطلاعات با استفاده از روش هاي معتبر تجزيه و تحليل شوند.

●  تصميم گيري و اقدامات اجرايي بر مبناي تجزيه و تحليل واقعي در كنار تجارب و بصيرت صورت پذيرد. 
اصل هشتم :ارتباط سودمند و دوطرفه با تامين كنندگان (Mutually beneficial supplier relationships )

سازمان و تامين كنندگان آن به يكديگر وابسته هستند و رابطه سودمند و دو طرفه، توانايي هر دو را براي ايجاد ارزش افزايش مي دهد. افزايش توانايي ايجاد ارزش براي هر دو طرف در نتيجه انعطاف و سرعت در پاسخگويي به تغييرات بازار يا نيازها و انتظارت مشتريان ايجاد مي گردد و باعث بهينه نمودن هزينه ها و منابع خواهد گرديد.بكارگيري اصل ارتباط سودمند و دوطرفه با تامين كنندگان در سازمان عموما باعث مي گردد كه:

●  ارتباطي متوازن بين ملاحظات كوتاه مدت و بلند مدت ايجاد گردد.

●  تخصص ها و منابع بين يكديگر به اشتراك گذاشته شود

●  تامين كنندگان كليدي شناسايي و انتخاب گردند.

●  ارتباطات شفاف و آشكار بر قرارگردد.

●  اطلاعات و طرح هاي آينده به اشتراك گذاشته شود.

●  تشريك مساعي در توسعه و بهبود فعاليت ها صورت گيرد.

●  تامين كنندگان براي تشخيص بهبودها و موفقيت ها تشويق شده و دلگرم گردند.

1. اين مقاله ترجمه‌اي است از:

                  International Standards. Quality management principles.

Availablat: http://www.iso.ch/iso/en/iso900014000/understand/qmp.html

چكيده
فقدان تفكراستــراتژيك در مديران عالي به عنـوان يك كمبود اساسي در سازمانها به شمار مي رود. ازطريق به كارگيري مفاهيم مديريت و روانشناسي، چارچوبي مي توان ارائه كرد كه در برطرف ساختن كمبود اشاره شده مورداستفاده قرار گيرد. تفكر استراتژيك بايد در دو سطح متفاوت ولي مرتبط به هم موردتوجه قـــــرار گيرد: سطح فردي و سطح سازماني. يكپارچه سازي تفكر استراتژيك در اين دو سطح، قابليتي حياتي در سازمان ايجاد مي كند كه پايه يك مزيت رقابتي پايدار را شكل مي دهد.
مقدمه
علاقه تحقيقاتي من به تفكر استراتژيك در سال 1993 درحالي شروع شد كه با 35 نفر از مديران ارشد براي يك مطالعه طولاني در زمينه برنامه ريزي و مديريت استراتژيك در سازمانهاي بزرگ بين سالهاي 1982 الي 1993 مصاحبه مي كردم. اين مديران ارشد مسئول برنامه ريزي استراتژيك، مديريت استراتژيك يا توسعه شركت در 35 شركت از 100 شركت بزرگ استراليا بودند.
مصاحبه ها 3 الي 4 ساعت بـــه طول مي انجاميد و يكي از سوالهايي كه مي پرسيدم مربوط به مشكلاتي مي شد كه آنها در استفاده از رويكرد برنامه ريزي استراتژيك يا مديريت استراتژيك در طول 5 سال فعاليت تجربه كرده بودند.
مشكل اصلي كه توسط اكثر مديران ارشد، اشاره شد، تفكر استراتژيك بود. جالب اينكه تفكر استراتژيك مشكلـــي بود كه بدون توجه به وجود يا عدم وجود سيستم برنامه ريزي استراتژيك رسمي يا غيررسمي در شركتها بروز مي كرد. براي مثال، يكي از مديران ارشد از يك شركت با سيستم برنامه ريزي استراتژيك رسمي چنين مي گويد: مديران ارشد ما درگير جزئيات مي شوند و ديدگاه استراتژيك خود را از دست مي دهند.
به طور مشابه، يك مدير ارشد از يك شركت فاقد سيستم برنامه ريزي رسمي چنين مي گويـد: اين چالش بزرگي است كه از تصميم گيران شركتمان بخواهيم كه به جاي تفكر عملياتي به صورت استراتژيك فكر كنند. فقدان تفكر استراتژيك به سازمانهاي استراليا محدود نمي شود. براساس تحقيقي كه انجام شده، نشان مي دهد 90 درصد از مديران و معاونان، قدرت استنتاج، ظرفيت يا آموزش لازم را ندارند تا يك هدايت كننده شايسته براي شركتشان باشند. به نظــــر گرت (GARRATT-1995b) ، اين درصد در اروپا، آسياي جنوب شرقي، استراليا، نيوزيلند و ايالات متحده رقم مناسبي به نظر مي رسد.
توانايي تفكر استراتژيك براي رقابتي ماندن در يك محيط متلاطم و جهاني، حياتي است. با ملاحظه اينكه متوسط اميد به زندگي 500 شركت مجله آمريكايي فورچون بين 40 و 50 سال است و نيز فقط 49 درصد از 100 شركت بزرگ توليدي استراليا در سال 1982 همچنان در سال 1993 در بين 100 شركت برتر توليدي هستند؛ نياز به تفكر استراتژيك بيش از پيش احساس مي شود.
اين مقالــــه، چارچوبي ارائه مي كند كه مي تواند در افزايش تفكر استراتژيك در سازمانها مورداستفاده قرار گيرد. مقاله چنين استدلال مي كند كه تفكر استراتژيك بايد در دو سطح متفاوت ولي مرتبط به هم موردتوجه واقع شود. سازمانهايي كه به طــــــور موفقيت آميزي اين دو سطح را تركيب كنند، قابليتي حياتي به دست مي آورند كه سرچشمه هميشگي براي مزيت رقابتي آنها مي شود.
شرحي بر تفكر استراتژيك
در ادبيات موضوع، توافق چنداني درمورد چيستي تفكر استراتژيك وجود ندارد. برخي از نويسندگان آن را به صورت واژه اي قابل تعويض با مفاهيمي چون برنامه ريزي استراتژيك و مديـــريت استراتژيك به كار برده اند. براي مثال ويلن چنين مي نويسد: اين جستجوي مستمر براي بهبود، به طور عميقي ويژگي برنامه ريزي استراتژيك را تغيير داده است و به همين خاطر بهتر است به آن مديريت استراتژيك يا تفكر استراتژيك اطلاق شود.
برخي ديگر ازنويسندگان بر فرايندهاي مديريت استراتژيك تمركز كرده اند و آشكارا گفته اند كه برنامه ريزي استراتژيك مناسب به تفكر استراتژيك منجر مي شود يا به طور ضمني فرض كرده اند كه سيستم مديريت استراتژيك كه به خوبي طراحي شده باشد، تفكر استراتژيك را در سازمان تسهيل مي كند.
مينتزبرگ (1994) تمايز آشكاري بين تفكر استراتژيك و مفاهيمي چون برنامه ريزي استراتژيك قائل است. او اشاره مي كند كه برنامه ريزي استراتژيك، تفكر استراتژيك نيست و استدلال مي كند كه هركدام از واژه ها بر مراحل مختلفي از فرايند توسعه استراتژي توجه دارند. از ديد وي، برنامه ريزي استراتژيك بر تجزيه وتحليل تمركز داشته و با تعيين و فرموله كردن استراتژي هاي موجود سروكار دارد. درحالي كه تفكر استراتژيك بر تركيب تاكيد دارد و با استفاده از شهود وخلاقيت يك نگرش منسجم از موسسه ايجاد مي كند. او ادعا مي كند كه برنامه ريزي استراتژيك فرايندي است كه بايد بعد از تفكر استراتژيك اتفاق بيفتد. گرت (1995b)، استدلال مشابه مينتزبرگ را داشته و تفكراستراتژيك را به عنوان فرايندي تعريف مي كند كه مديران ارشد از آن طريق مي توانند «فراتر از بحرانها و فرايندهاي مديريتي روزانه بينديشند» تا نگرشي متفاوت از سازمان و محيط متغير آن به دست آورند.
هراكلــوس (1998) با مقايسه يادگيري تك حلقه اي و دو حلقه اي، بين برنامه ريزي استراتژيك و تفكر استراتژيك تفاوت قائل شده است. از ديدگاه وي اولي (يادگيــري تك حلقه اي) مشابه برنامه ريزي استراتژيك و دومي (يادگيري دوحلقه اي) مشابه تفكر استراتژيك است. وي ادعا مي كند كه يادگيري تك حلقه اي شامل تفكر در قالب مفروضات موجود و اقدام براساس مجموعه ثابتي از اقدامات بالقوه جايگزين است. درمقابل، يادگيري دو حلقه اي مفروضات موجود را به چالش وامي دارد و راه حلهــاي جديد و نوآورانه اي را توسعه مي دهد كه به اقدامات بالقوه مناسبتري منجر مي شوند.
هراكلوس استدلال كرد كه يادگيري تك حلقه اي و دو حلقه اي، برنامه ريزي استراتژيك و تفكر استراتژيك در يك فـــرايند مباحثه اي مرتبط به هم هستند و براي مديريت استراتژيك اثربخش از اهميت يكساني برخوردارند.
مقاله حاضر از اين ديدگاه حمايت مي كند كه تفكر استراتژيك و برنامه ريزي استراتژيك دو مفهوم جدا از هم هستند و برنامه ريزي استراتژيك فرايندي است كه بعداز تفكر استراتژيك اتفاق مي افتد. تحليل نويسنده در بحثهاي بعدي نشان مي دهد كه تفكر استراتژيك خود را در دوسطح متفاوت نمايان مي سازد: سطح فردي و سطح سازماني. اين رويكرد تمركز خرد بر افراد و گروهها را با تمركز كلان بر سازمانها و زمينه آنهــــا ادغام مي كند. به عبارت ديگر، اين رويكرد، اثر ويژگيها و اقدامات فردي بر زمينه سازماني و برعكس اثر زمينه سازماني بر تفكر و رفتار فردي را نشان مي دهد. همان طور كه چاتمن (1998) استدلال مي كند كه: وقتي ما به رفتار افراد در سازمانها مي نگريم درواقع دو پـــــديده را مي بينيم: خود فرد و فرد به عنوان نماينده مجموعه سازماني... بنابراين، فرد نه تنها از طرف سازمان فعاليت مي كند بلكه وقتي ارزشها، اعتقادات و اهداف مجموعه را به همراه دارد، به عنوان خود سازمان عمل مي كند.
بنابراين، درك تفكر استراتژيك مستلزم يك رويكرد دو وجهي است كه هم ويژگيهاي يك فرد با تفكر استراتژيك را بررسي كند و هم پوياييها و فرايندهايي را كه در داخل زمينه سازماني محل فعاليت فرد اتفاق مي افتند.
به عنوان مثال، براي به دست آوردن تصويري درست از اثرات سبكهاي متفاوت رهبري بر تفكر استراتژيك، مي توان به اثر اين سبكها بر خود مديران و نيز نحوه نفوذ مديران بر فرهنگ، ساختار و جو سازماني توجه كرد.
تفكر استراتژيك در سطح فردي
تفكر استراتژيك در سطح فردي شامل سه عنصر اصلي است:
دركي كلي از سازمان و محيط آن؛
خلاقيت؛
چشم اندازي براي آينده سازمان.
هركدام از عناصر مذكور در بخشهاي زير موردبررسي قرار مي گيرند.
دركي كلي از سازمان و محيط آن: ويژگي اصلي تفكراستراتژيك، توانايي به دست آوردن نگرشي كلي از سازمان و محيط آن است. اين امر مستلزم درك اين است كه مسائل و مباحث مختلف چگونه به هم ارتباط پيدا مي كنند، چگونه بر هم اثر مي گذارند و يك راه حل در يك زمينه خاص چه اثري بر ديگري مي گذارد. همان طوركه كافمن (1991) گفته است: تفكر استراتژيك با يك تغيير جهت از ديدن سازمان به صورت يك مجموعه پراكنده از بخشها (و كاركنان) مجزا كه براي دستيابي به منابع در رقابت هستند به ديدن و سروكار داشتن با شركت به صورت يك سيستم كلي نگر كه هر بخش را در ارتباط با كل ســــازمان انسجام مي بخشد، معني پيدا مي كند.
به دست آوردن نگرشي كل نگر مستلزم توانايي دوري گزيدن از مسائل عملياتي روزانه و توانايي ديدن اين موضوع است كه چگونه مسائل و مباحث به يك الگوي كلي با رويدادها و جزئيات ويژه ارتباط پيدا مي كند. سنج (1990) اين رويكرد را تفكر سيستمي نام نهاده و استدلال كرده است كه: ما بايد به فراتر از شخصيتها و وقايع بنگريم. ما بايد به ساختارهايي پايه اي بنگريم كه اقدامات فردي را شكل مي دهند و شرايطي را به وجـــــود مي آورند كه موجد انواع رويدادها مي شود.
يك چنين توجهي به ساختارهاي موقعيتهاي پيچيده مستلزم تفكر براساس فرايندها به جاي رويدادهاست تا بتوان شرايط به وجود آمده را تطبيق داده و راه حلهاي نوآورانه اي توسعه داد.
اداره پيچيدگي زياد در سازمانها مستلزم مديراني است كه با پوياييهاي زندگي سازماني آشنا باشند. استيي (1996) استدلال كرد كه مديران نيازمند دركي كامل از چگونگي تغيير اقدامات مديران و سازمانها در طول زمان بوده و نيز نيازمند فرايندهاي بازخوردي هستندكه به چنين تغييراتي منجر شوند. اين ويژگي شامل حساسيت نسبت به تعاملات دقيق بين بخشهاي مختلف سازمان و درك علتهاي ساختاري رفتار و اثرات آنها بر ديگر بخشهاي سازمان است.
درنهايت، يك ديدگاه كل نگر مستلزم اين شناخت است كه سازمانها اجزايي در داخل سيستم هاي بزرگ و پيچيده اي مانند بازارها، صنايع و ملتها هستند. افرادي كه به طور استراتژيك فكر مي كنند نيازمند درك چگونگي قرارگرفتن سازمانها در داخل اين زمينه وسيع و چگونگي تحت تاثير قرارگرفتن آنها ازطريق پوياييها، ارتباط و وابستگي متقابل اين سيستم ها هستند.
خلاقيت: استراتژي در رابطه با ايده ها و توسعه راه حلهايي نو براي ايجاد مزيت رقابتي است. كساني كه به صورت استراتژيك فكر مي كنند، بايد رويكردهاي جديدي جستجو كرده و راههاي بهتر انجام امور را دريابند.
پيش نياز اين امر، خلاقيت و بويژه توانايي زيرسوال بردن مفاهيم و برداشتهاي رايج و تركيب مجدد يا برقراري رابطه بين مباحثي است كه بي ارتباط به نظر مي رسند.
به نظر امابيل (1998)، تفكر خلاق يعني چگونگي رويـــــــارويي افراد با مسائل و راه حلها - ظرفيت آنها براي كنار هم گذاشتن ايده هاي موجود در قالب تركيباتي جديد. اين امر شامل به چالش واداشتن حاكميت مفروضات هميشگي ازطريق زيرسوال بردن اعتقادات يا مدل هاي ذهني متداول در سازمان است. سنج (1990) مدل هاي ذهني را به صورت مفروضات عمقي ديرينه، عموميت دادنها يـــا حتي تصاوير و تصوراتي توصيف مي كند كه چگونگي درك ما از دنيا و نحوه عمل ما را تحت تاثير قرار مي دهند. او استدلال مي كند كه چنين مدل هايي معمولاً تاكتيك هستندو سطح آگـــاهي ما را كاهش مي دهند؛ به طوري كه اثري فوري بر رفتار سازماني مي گذارند: … ...بينشهاي جديد درعمل با شكست مواجه مي شوند چرا كه در تعارض با تصورات عمقي درون سازماني نسبت به دنيا هستند. تصوراتي كه ما را به روشهاي هميشگي فكر و عمل محدود مي كنند.
بنابراين، توانايي نشان دادن عكس العمل نسبت به مدل هاي ذهني و به چالش واداشتن مفروضات رايج و اعتقادات اصلي درجهت توسعه استراتژي ها و برنامه هاي عملي منحصر به فرد، حياتي است. اين كار مستلزم اين است كه كســــاني كه به صورت استراتژيك فكر مي كنند، الگوهاي رفتاري خود را همانند مفاهيم و ادراكات موجود در داخل سازمان درك كنند. استراتژيست ها بايد از تفكر غيرمتعارف و استفاده از تخيلات و خلاقيت براي كشف شيوه هاي جايگزين انجام كار لذت ببرند. دي بونو (1996) اين نكته را به صورت زير بازگو مي كند: از اطلاعات و تجاربي كه از قبل دردسترس ما بوده و به وسيله ساختارها، الگوها، مفاهيم و ادراكات قديمي نقل شده اند، بدون خلاقيت نمي توانيم استفاده مناسبي ببريم.
خلاقيت فرايندي است كه با ايجاد ايده ها شروع مي شود. همان طور كه «دي بونو» اشاره مي كند: ...استراتژي معمولاً به صورت فرايند كاهشي ديده مي شود كه در آن شقوق مختلف به يك شيوه عمل معقولي كاهش مي يابند تفكر خلاق براي تصور شقوق چندگانه و براي جستجوي جايگزينهايي براي رويكردهاي سنتي (مرسوم) موردنياز است.
تفكر خلاق همچنين شامل انتخاب و توسعه ايده هاست. استراتژيست هاي خوب قادر به شناخت قابليت يك ايده جديد در مراحل بسيار اوليه هستند.
مجسم كردن ارزش ايده مطرح شده توسط افرادي از سطوح مختلف سازماني حتي ممكن است مهمتر از ايجاد ايده هاي اصلي توسط استراتژيست ها باشد.
همان طور كه رابينسون و استرن (1997) مشاهده كرده اند: هرچه شركت بزرگتر باشد، به احتمال زياد مؤلفه هاي فعاليتهاي خلاق از قبل درجايي در داخل شركت وجود دارند، اما احتمال كمي وجود دارد كه بدون كمك بخشهاي مختلف سازمان بتوان اين مؤلفه ها را جمع آوري كرده و دركنار هم قرار داد.
درنهايت بايد ايده جديد به عمل تبديل شود. مديريت ارشد بايد منابع موردنياز براي پياده سازي ايده را فراهم كند. همان طور كه امابيل (1998) مي گويد: ...تصميم درمورد اينكه چقدر پول و زمان به يك تيم يا پروژه تخصيص يابد، قضاوت پيچيده اي است كه مي تواند از خلاقيت حمايت كرده يا آن را از بين ببرد.
چشم اندازي براي آينده: تفكراستراتژيك بايد از درك عميق مقصد سازماني و چشم اندازي براي آينده مطلوب سازمان نشأت بگيرد. يك چشم انداز واقعي و درست - همان طور كه در بيانيه هاي چشم انداز سازمان مي آيد -
درك و فهمي از جهت حركت سازمان ايجاد كرده و زمينه تمركز و تاكيد بر تمام فعاليتهاي داخل سازمان را فراهم مي كند.
به نظر سنج (1990)، يك چشم انداز واقعي، نشانگر يك ايده خوب است تا خود ايده. از اين ديدگاه، چشم اندازها، تصاوير و تصوراتي هستند كه افراد در قلب و مغز خود دارند. آنها نشان مي دهند كه يك فرد براساس ارزشهاي باطني و درك ازمقصد موردتوجه كاركنان سازمان واقعاً دنبال چه چيزي است.
كولينس و پوراس (1998) شواهدي دال بر اهميت يك چشم انداز واضح و شفاف ارائه كرده اند. تحقيق آنها نشان داد كه شركتهاي داراي چشم انداز به مراتب بهتر از شركتهاي فــاقد چشم انداز عمل كرده اند. يك دلار سرمايه گذاري شده در بازار عمومي سهام در اول ژانويه 1929 به ميزان 4/5 دلار در 31 دسامبر 1990 افزايش يافته است درحالي كه يك دلار سرمايه گذاري شده در بازار سهام شركت داراي چشم انداز تا ميزان 6356 دلار رشد داشته است، ملاحظه مي شود كه تفاوت بيش از 1500 درصد است.
به نظر كولينس و پوراس، شركتهاي داراي چشم انداز به خاطر نوشتن يكي از بيانه هاي چشم انداز يا مأموريت كه در سالهاي اخير معروف شده اند، به اين عملكرد فوق العاده بلندمدت دست نيافته اند. آنها تاكيد مي كنند كه صــــرف اينكه يك شركت داراي بيانيه چشم انداز (يا چيزي شبيه بــه آن) باشد به هيچ وجه نمي تواند تضمين كرد كه آن شركت داراي چشم انداز خواهدبود. درعوض رهبران شركتهاي داراي چشم انداز بر ايجاد سازماني تاكيد مي كنند كه درك عميقي از دلايل وجودي و ارزشهاي اصلي خود و نيز از اصول اساسي و هميشگي داشته باشند كه افراد سازماني را هدايت كرده و آنها را حول يك هويت مشترك گردهم مي آورند. توماس جي واتسون جر (1963) رئيس سابق شركت IBM اين نكتـه را به طور مشخص تر بيان مي كند: من اعتقاد راسخ دارم كه هر سازماني به منظور بقا و كسب موفقيت، بايد داراي مجموعه اعتقادات سالمي باشد كه تمام سياستها و اعمالش را به طور منطقي حمايت كنند.
اين اعتقادات بايد هميشه قبل از سياستها، اقدامات و اهداف وجود داشته باشند و اگر آنها طوري باشند كه اعتقادات پايه اي را خدشه دار كنند بايد همواره تغيير داده شوند.
كولينس و پوراس دريافتند كه اين محتوي چشم انداز (يا به قول واتسون، اعتقادات) نبوده بلكه صحت، ثبات و سازگاري آن بوده است كه به فعاليتها، اهداف، استراتژي ها، سياستها، سيستم ها، ساختارها و فرايندهاي اصلي سازمان تبديل شده است. به عبارتي ديگر، كولينس و پوراس گفتند كه: آنچه شما را متمايز مي كند، آن چيزي نيست كه به آن اعتقاد داريد بلكه ميزان و عمق اعتقاد شما به آن در طول زمان و سازگاري با آن در زندگي است كه اهميت دارند.
ايجاد يك چشم انداز واقعي و قراردادن آن در شالوده سازمان بايد چاشني اصلي كار روزانه كساني باشد كه به طور استراتژيك فكر مي كنند. چشم اندازي كه درسراسر سازمان تسهيم مي شود، تعهد را به جاي اعتراض و شكايت پرورش مي دهد و درك مشتركي ايجاد مي كند كه در دل و جان كل سازمان نفوذ پيدا مي كند. به تصورات افراد الهام مي بخشد و جوي به وجود مي آورد كه در آن افراد از تخصص و استعداد خود حــداكثر استفاده را مي كنند.
درنهايت همان طور كه كولينس و پوراس نشان دادند، يك چشم انداز واقعي ياريگر دستيابي به عملكرد برتر در بلندمدت است.
تفكر استراتژيك در سطح سازماني
سطح سازماني، زمينه اي را فراهم مي كند كه در آن بتوان از تفكر استراتژيك فردي برخوردار بود. سازمانها نيازمند ايجاد ساختارها، فرايندها و سيستم هايي هستند كه:
1 - گفتگوي استراتژيك مستمري بين تيم مديريت ارشد به وجود آورند؛
2 - از مزيت نبــوغ و خلاقيت تمام كاركنان بهره برداري كنند.
گفتمان استراتژيك: تفكر استراتژيك مستلزم زماني براي انعكـــــاس و اكتشاف است. همان طور كه هانفورد (1995) اشاره كرده است: در سطح استراتژيك به طور قطع مي توان گفت كه سرعت زياد به معني استراتژيك نبودن است. براي مثال جداول زماني بسيار كوتاه براي تفكر در زمينه مباحث و فرصتهاي كليدي يا براي يادگيري چيزي جديد يا براي تغيير و شفاف سازي نقشهاي سازماني، نمونه هايي از امورعجولانه هستند كه ما را از استراتژيك بودن و تفكر استراتژيك دور مي كنند. بايد توجه داشت كه همه اين چالشهاي استراتژيك زمان مي برند. فوريت زماني در اين موارد غيرمولد تلقي مي شود.
حذف عارضه هميشگي ما وقت نداريم. پيش نياز مهمي براي تفكر استراتژيك به شمار مي رود. سازمانها بايد به طورمرتب زمان و مكان كافي دراختيار مديران ارشد خود بگذارند تا آنها بتوانند در گفتمانهاي مربوط به مباحث، بينشها و ايده هاي استراتژيك شركت فعاليت داشته باشند. تفكر استراتژيك مستلزم اين است كه تيم هاي مديريت ارشد يادبگيرند كه چگونه موارد پيچيده و متناقض را ازطريق گفتگو با همديگر كشف كنند. گفتگوي استراتژيك جمعي - اگر به صورت سازنده انجام شود - از مزيت پتانسيل هم افزاي چندين مغز به جاي يك مغز برخوردار خواهد شد. اين نوع گفتمان فراتر از درك و فهم يك نفر بوده و اعضاي تيم را قادر مي سازد تا درك عميق تري از پيچيدگي سازماني به دست آورند و نيز آنها را به بينش و شفافيت جديدي هدايت مي كند كه به صورت فردي قابل دسترس نيستند. همان طـور كه ايسن هارت (1997) استدلال كرده است: چنين تماسي _(گفتگو)، مديران را مجبور مي كند تا استدلال هاي اثربخش تر و شفاف تري ارائه كرده و به راحتي آنها را به ديگران انتقال دهند. در اين صورت، مديران نه تنها ازطريق اين فرايند ديدگاه خودرا فراگرفته و شكل مي دهند بلكه از ديدگاههاي ديگران نيز با خبر مي شوند. از اين طريق، تعامل بين مديران يك فرايند اكتشاف اجتماعي ايجاد مي كند كه در آن ارتباطات مستمر، يك درك بسيــار عمقي و واقع گرايانه اي را از اطلاعات و ترجيحات كليدي به وجود مي آورد.
اعضاي فردي تيم مديران بايد واقعاً خواهان بهره مندي از مزاياي گفتمان استراتژيك بوده و به طورجدي آماده شنيدن صحبتهاي ديگران باشند.
آنها بايد مايل به بيان آشكاراي مدل هاي ذهني و مفروضات تاكتيكي خود بوده و آنها را به بحث و بررسي بگذارند. بيان آشكاراي الگوهاي فكري كه تحت سيطره ديدگاهها و تصميمات رايج هستند، مستلزم جوي باز، صادقانه و مثبت است. سنج استدلال كرد كه گفتمان فقط وقتي مي تواند اتفاق بيفتد كه افراد به عنوان همكار به يكديگر احترام قائل شوند: همكار درنظرگرفتن همديگر، براي ايجاد لحن صحبت مثبت وبراي كاهش آسيب پذيري ناشي ازگفتمان حياتي است. همكار حساب كردن همديگر، ريسك متقابل را كاهش داده و جوي مطمئن در مواجهه با ريسك ايجاد مي كند.
براي به دست آوردن ورودي جديد براي گفتمان استراتژيك دربين مديران ارشد، به سازمانها پيشنهاد مي كنم كه مجمع تفكر استراتژيك تشكيل دهند. يك چنين مجمعي بايد مديراني از رشته ها و سطوح مختلف سازمان كه به طور مرتب در يك دوره زماني مناسب همديگر را ملاقات مي كنند را موردمقايسه قرار دهد. انتخاب اين مديران بايد براساس سوابق موفق آنها به عنوان مديران صفي، ايده هاي نوآورانه آنها و رك و راست بودن آنها باشد.
فعاليتهاي مجمع تفكر استراتژيك بايد بر كشف مباحثي تمركز داشته باشد كه در 5 الي 10 سال آينده براي سازمان اهميت استراتژيك خواهند داشت. براي مثال، اعضاي مجمع تفكر استراتژيك مي توانند فعاليتهايي از قبيل زير را انجام دهند: ايجاد سناريوهايي درباره مشتريان آينده سازمان، بحث و تبادل نظر بر سر موضوعاتي مانند ساختاردهي مجدد و انتقال و تغيير، يا بررسي استنتاجات از آخرين تفكراتي كه در مديريت استراتژيك سازمانشان مطرح شده است.
ايده ها و نظرات پيشنهادي اعضاي مجمع تفكر استراتژيك بايد درطول زمان عقب نشيني مديريت به مديريت ارشد سازمان ارائه شود. هدف از اين عقب نشينـــــي، فراهم كردن ايده هايي جديد براي مديران ارشد، كمك به آنها براي ديدن مباحث استراتژيك از ديدگاههايــي مختلف و به چالش واداشتن مدل هاي ذهني رايج در سراسر سازمان است.
در طول زمان پيشنهادات اعضاي مجمع تفكر استراتژيك و بحثهاي ناشي از آنها در زمان عقب نشيني، به افزايش آگاهي شركت كمك كرده و يادگيري جمعي را تسهيل خواهدكرد. گفتمان استراتژيك بين مديران ارشد، به دور از سلطه بحرانها و موقعيتهاي ثابت كوتاه مدت و واقعاً استراتژيك خواهدشد.
استراتژي هاي حاصل از اين فرايند نه برمبناي توافقهاي سطحي بلكه برمبناي بينش و عكس العمل كلي و نيز مبتني بر دركي مشترك از چالشهاي سازماني خواهدبود. بنابراين، استراتژي ها و برنامه هاي عملي به صورتي سازگار و هماهنگ اجرا خواهندشد. مديران ارشد اعضاي مجمع تفكر استراتژيك، تعهد بيشتري نسبت به سازمان احساس خواهندكرد و اين امر اجراي استراتژي را تسهيل خواهدساخت.
زيراكس يكي از سازمانهايي است كه گروهي مشابه مجمع تفكر استراتژيك را ايجاد كرده است. در اوايل دهه 1990 پل آلاير، مديرعامل وقت شركت زيراكس، يك گروه شش نفره از مديران جوان مياني را تعيين كرد تا ساختارها و روشهاي فعلي شركت را بررسي كرده و طرح سازماني جديدي پيشنهاد كنند كه به موفقيت شركت در آينده كمك كند. اين گروه كه به «تيم آينده ساز» معروف بود، فرايند طراحي 15 ماهه اي را عهده دار شد كه در آن بيش از 75 مدير از سراسر سازمان درگير شدند. آنها به چهار رويكرد طراحي امكان پذير دست يافتند و آنها را به مديريت ارشد ارائه كردند. بعداز بحثهــاي مفصل، مديران ارشد درمورد به كارگيري رويكرد چهارم به توافق رسيدند و آلايــــر كميته اي متشكل از اعضاي تيم آينده ساز و مديران ارشد جهت تعيين جزئيات اين پيشنهاد منصوب كرد. به گفته آلاير: اين گروه بيش از تصور ما اهميت پيدا كرد. اين افراد، بدون دانستن اينكه در كجاي سازمان جديدي كه ايجاد مي كنند، موفق خواهند بود، اصول حاكم بر گروه خود را تثبيت كردند. ازطريق اين فرايند، آنها اصول مذكور را تاحد قابل ملاحظه اي دروني كردند، به طوري كه ما در اداره مركزي شركت اغلب خود را پشت سر آنها مي يــــــــــافتيم (يعني اصول آنها را مي پذيرفتيم).
يك مثال جديدتر از يك سازمان با يك گروه مشابه مجمع تفكر استراتژيك، KPMG است. درسال 1998، كولين شرمن رئيس جهاني KPMG، گروهي متشكل از افراد جوان مناطق مختلف جهان را شكل داد. او از آنان خواست تا براي يك سال از كار عادي دست بكشند و نيروهايي را شناسايي كنند كه KPMG را در آينده شكل داده و تحت تاثير قرار خواهند داد. اين گروه درباره نيروهاي اصلي اثرگذار بر فعاليت جهاني و مشتريان KPMG در سال 2010 چهار سناريوي مختلف ساختند. آنها مديران ارشد شركاي فعاليتهاي جهاني KPMG در سناريوها را در ملبورن استراليا ملاقات كردند تا نتايج فعاليتشان را در سال 1999 به آنها ارائه كنند. به گفته شرمن، بسياري از رهبران جهاني شوكه خواهندشد، زيرا برخي از سناريوها با تصورات آنها در تضاد خواهد بود. او استدلال كرد كه رمز موفقيت آينده KPMG انجام سناريوي درستنبوده بلكه آمادگي KPMG براي سازگاري با هر چهار سناريو خواهدبود. برخورداري از مزيت نبوغ و خلاقيت كاركنان: علاوه بر ايجاد گفتمان استراتژيك بين تيم مديران ارشد، سازمانها بايد جوي آكنده از مشاركت در طـــراحي استراتژي ها و ارائه ايده هاي خلاق براي تمام كاركنان به وجود آورند. تحقيق كولينس و پوراس (1998) نشان داده است كه شركتهاي داراي چشم انداز، نسبت به شركتهاي موردمقايسه (شركتهاي فاقد چشم انــــداز)، گرايش سازماني قويتري داشتــه اند. مديران ارشد سازمانهاي داراي چشم انداز تاكيد ويژه اي بر طراحي ساختارها، فرايندها و مكانيسم هاي سازماني محرك بهبود و تغيير داشتند. اين مديران علاقه شخصي خود به پيشرفت در بسياري از محصولات و امور ســـازماني - اهداف، استراتژي ها، تاكتيك ها، سياستها، فرايندها، فعاليتهاي فرهنگي، رفتارهاي مديريت، ايجاد طرحها، سيستم پرداخت، سيستم حسابداري، طراحي شغل و بالاخره در هر فعاليتي كه شركت انجام مي دهد را نشان دادند.
به عبارت ديگر، مديران شركتهاي داراي چشم انداز زمينه اي را طراحي و ايجاد كرده اند كه در آن كـــــاركنان مي توانند در تعيين چشم انداز كلي سازمان مشاركت داشته باشند و نيز اين مديران، فرهنگي را به وجود آورده اند كه مساعد خلاقيت و نوآوري است. كيلمان (1986) فرهنگ سازمان را به اين صورت توصيف مي كند: نيرويي اجتماعي كه سازمان را به حركت درآورده يا از حركت باز مي دارد.
ويلسون (1994) استدلال كرد كه فرهنگ سازماني معادل داخلي مشتري گرايي است و شناختي است كه در آن ارزشها، انگيزش و رفتار اعضاي سازمان عوامل حياتي عملكرد شركت و همچنين عوامل موفقيت يا شكست شركت در اجراي استراتژي است.
چالش مديران ارشد، طراحي و برقراري محيط كاري است كه در آن هركس نسبت به بيان ايده هاي جديد و دستيابي به بهبودها و نوآوريها تشويق مي شود. مديران ارشد كم كم به اهميت خلاقيت در سرتاسر سازمان اعتقاد پيداكرده و اطمينان حاصل مي كنند كه خلاقيت به بخشي از شخصيت سازمان و به مركز ثقل فعاليتهاي آن تبديل مي شود. همان طور كه توماس جي واتسون جو (1963) رئيس قبلي IBM استدلال كرده است: من اعتقاد واقعي دارم به اينكه شكست يا موفقيت يك شركت اغلب با اين سوال مرتبط است كه سازمان تاچه اندازه توانسته از توانائيها و استعدادهاي قدرتمند افراد خود استفاده كند.
بهره برداري از انرژيها و استعدادهاي افراد مستلزم شناخت عواملي است كه به وجود آورنده خلاقيت و نوآوري هستند. امابيل استدلال كرد كه مديران مي توانند ازطريق تحريك انگيزه هاي دروني كاركنان خود، خلاقيت را افزايش دهند. افرادحداكثر خلاقيت را از خود نشان خواهند داد، وقتي آنها ابتدا از طريق علاقه، رضايت و چالش كاري برانگيخته شوند نه ازطريق فشار خارجي.
او روشهاي مديريتي زير را براي افزايش انگيزش دروني پيشنهاد مي كند:
افراد را با سيستم هايي كه از تخصص وتوانائيهاي آنها استفاده مي كند، تطبيق دهيد؛
به افـــــراد در چگونگي انجام كارشان آزادي عمل بدهيد؛
منابع ضروري را فراهم سازيد؛
تيم هاي كاري حمايتي ايجاد كنيد؛
با استفاده از سرپرستان شناخت بيشتر را تشويق كنيد؛
جوي به وجود آوريد كه تمام سازمان حامي تلاشهاي خلاق باشند.
اهميت انگيزش دروني توسط رابينسون و استورن نيز موردتاكيد قرارگرفته است. تحقيق آنها نشان مي دهد كه خلاقيت يك كارمند به شدت وابسته است به تمايل به كار بر روي چيزي به خاطر خواست دروني. آنها توصيه كردند كـــــه سازمانها ترتيب ويژه اي ايجاد مي كنند تا انگيزش دروني پرورش يابد و در كاركنان ميل به خلاقيت ايجاد شود. در كنار پرورش انگيزش دروني كاركنان، مديران ارشد بايد زمان و مكان موردنياز براي بروز خلاقيت و نوآوري را فراهم كنند. براي مثال «قانون 15 درصد» در شركت 3M را درنظر بگيريد. اين قانون كاركنان فني را تشويق مي كند تا 15 درصد از زمان خود را بر روي پروژه هايي صرف كنند كه با ابتكار خود انتخاب كرده اند. يك چنين قـــانوني انجام آزمايش را تحريك مي كند و فضايي در سازمان به وجود مي آورد كه نوآوريهاي غيرمنتظره مي توانند در آن ظهور يابند.
ارتباطات وسيله اي اساسي براي يك فرهنگ خلاق است. مديران ارشد بايد پيامي سازگار و ثابت در راستاي ارزش قائل شدن به خلاقيت در سازمانشان انتقال دهند. آنها نياز دارند برنامه هايي آموزشي و توسعه اي طراحي كنند تا سطح عمومي و كلي توانايي خلاق را افزايش داده و نيز تفكر خلاق و نوآوري را پرورش دهند. براي مثال شركت شل ارتباطات را ازطريق سازماندهي برنامه هاي آموزش مشاركتي تشويق مي كند، به طوري كه مديران از سرتاسر دنيا همديگر را در جلسات مشترك حل مسئله ملاقات مي كنند. به نظر GEUS، اين برنامه ها نوآوري را به سرعت در شركت شل گسترش مي دهد و وسيله اي قدرتمند براي يادگيري سازماني ايجاد مي كند. ايجاد فرهنگ سازماني كه به نبوغ و خلاقيت كاركنان ارزش قائل باشد، قوه ابتكار و احساس مسئوليت آنها را تقويت خواهدكرد. آنها از كارشان راضي تر بوده و تعهد بيشتري نسبت به سازمان نشان خواهند داد.درنهايت، آنها اثربخش و مولدتر خواهندبود.
نتيجه گيري
اين مقاله عدم وجود تفكر استراتژيك را به عنوان كاستي اساسي سازمانها شناخته است. براي ازبين بـــردن اين وضعيت من پيشنهاد كرده ام كه سازمانها به تفكر استراتژيك در دو سطح فردي و سازماني تاكيد كنند.
تجزيه وتحليل من نشان داده است كه اعضاي فردي، بويژه مديران عالي، بايد داراي دركي كلي از سازمان و محيط آن باشند، آنها بايد خلاق بوده و داراي چشم اندازي براي آينده سازمان باشند. اين امر دو سوال عمده را ايجاد مي كند:
1 - آيا سازمانها بايد مديران ارشد را در زمان استخدام براساس تفكر استراتژيك انتخاب كنند؟
2 - آيا آموزش مي تواند توانايي تفكر استراتژيك مديران ارشد را افزايش دهد؟
پاسخ سوال اول به طور قطع بلي است. سازمانها بايد فرايند ارزيابي و انتخابي طراحي كنند كه بيشتر بر توانايي تفكر استراتژيك متقاضيان و ميزان تطبيق پذيري آنها با تغيير تمركز كرده و كمتر بر معيارهاي انتخاب سنتي مانند عملكرد گذشته تاكيد كند. همان طور كه وارن بنيس اشاره كرده است: باوجود تغييرات سريع _(چهار نعل) كه در ابعاد جمعيتي، جغرافياي سياسي و جهاني اتفاق مي افتد، اگر فكر كنيد كه مي توانيد فعاليت خود در 10 سال آينده را با همان روشهاي 10 سال گذشته اداره كنيد، ديوانه هستيد.
پاسخ به اين سوال كه آيا آموزش مي تواند توانايي تفكر استراتژيك مديران ارشد را افزايش دهد يا خير، به خاطر فقدان تحقيق در اين زمينه مشكل است. واضح است كه در زمينه مطالعه ناچيز درباره تفكر استراتژيك، تحقيق زيادي موردنياز است. اين عبارت داخل گيومه در بحث اخير جمعي از متخصصان در ايالت متحده، موردتاكيد و حمايت قرار گرفت. اين جمع تحقيق در زمينه تفكر استراتژيك را يكي از 10 بحث مهم وحياتي تحقيقات آينده مديريت شناختند. يكي از سوالهاي تحقيقي كه بايد در تحقيقات آينده موردتاكيد قرارگيرد، سوالهايي است كه در بالا مطرح شدند.
فقط انتخاب افرادي با توانايي تفكر استراتژيك زياد يا ارائه آموزش در اين زمينه براي ايجاد اطمينان از پيدايش تفكر استراتژيك در سازمان كافي نيستند. همان طور كه قبلاً اشاره شد، سازمانها بايد ساختارها، فرايندها و سيستم هايي ايجاد كنند كه افزاينده گفتمان مستمر استراتژيك بين تيم مديريت ارشد بوده و زمينه ساز بهره گيري از مزيت نبوغ و خلاقيت كاركنان باشد.
اين امر مستلزم اين است كه شركت نسبت به نوآوري و تغيير و به كارگيري تمام افراد سازمان در فرايند توسعه استراتژيك متعهد باشد. همان طور كه در بالا بحث شد، مجمع تفكر استراتژيك، يكي از ابزارهاي دستيابي به ورودي جديد از اعضاي سازمان است. چالش مديران ارشد، ادغام اطلاعات و ايده هاي ارائه شده توسط مجمع تفكر استراتژيك در فرايندهاي تفكر استراتژيك خود و استفاده از آن درتصميم گيري استراتژيك شان است.
تشخيص اينكه، تفكر استراتژيك بايد در هر دو سطح فردي و سازماني موردتاكيد قرار گيرد، مديران ارشد را قادر خواهدساخت تا طيف وسيعتري از استراتژي هاي ممكن براي بهبود تفكر استراتژيك در سازمانشان را ترسيم كنند. درحالي كه اگر مديران ارشد، تفكر استراتژيك را فقط به صورت نوعي از سبك تفكر فردي درنظربگيرند چنين حالتهايي رخ نمي دهد. سازمانهايي كه در تاكيد بر تفكر استراتژيك در دو سطح موفق باشند، يك قابليت اصلي ايجاد خواهندكرد كه تعامل و يادگيري سازماني را دربين واحدهاي تجاري استراتژيك و نواحي وظيفه اي تسهيل مي كند. تقليد از اين قابليت اصلي براي رقيبان مشكل خواهدبود و اين قابليت، سازمان را دربرابر تغيير انعطاف پذيرتر و سازگارتر مي كند و به سازمان ياري مي رساند تا در محيط متلاطم قرن بيست و يكم تداوم حيات يافته و موفق شود.
پيشنهادهايي براي تحقيقات بيشتر
زمينه هايي وجود دارد كه تحقيقات آتي بايد درباره تفكر استراتژيك بر آنها تاكيد كنند. اول، نياز به آزمايش توانايي تفكر استراتژيك مديران ارشد وجود دارد. همچنين آزمونهايي دردسترس هستند كه بر جوانب تفكر استراتژيك اشاره دارند. براي مثال، آزمونهاي خلاقيت يا تفكر منشعب و مقياسهاي سنجش جامع تر كه نياز به توسعه دارند. چنين تحقيقي بايد به شناسايي معيار انتخابي منجر شود كه توانايي تفكر استراتژيك بلندمدت را به بهترين نحو پيش بيني كند.
دوم، اين سوال كه آيا آموزش مي تواند توانايي تفكر استراتژيك مديران ارشد را افزايش دهد يا خير، نيازمند تحقيق بيشتر است، همان طور كه در بخش قبلي بحث شد و درنهايت، چارچوب مفهومي ارائه شده در اين مقاله بايد ازطريق تحقيق تجربي اعتبار پيدا كند. چنين تحقيقي بايد ماهيت كيفي داشته و شامل مطالعات موردي عمقي باشد كه شركتهايي با تفكر استراتژيك را در برابر گروه كنترلي از شركتهاي فاقد تفكر استراتژيك بررسي كند.
منبع: MANAGEMENT DECISION

مترجم: هاشم آقازاده

سازمان‌هاي يادگيرنده

به دليل ماهيت عصري كه در آن به سر مي‌بريم تفاوت بسياري ميان سازمان‌هاي امروزي و گذشته وجود دارد و در اين ارتباط «چارلز هندي» از صاحب‌نظران رشته مديريت مي‌گويد: «مديران امروز با سازمان‌هايي سر و كار دارند كه شباهتي به سازمان‌هاي گذشته ندارند.»

يكي از ويژگي‌هاي اساسي سازمان‌هاي جديد، شكل‌گيري آنها بر مبناي يادگيري است. بنابراين مديران و كاركنان، همواره در حال يادگيري بوده و مهارت‌هاي جديد كسب مي‌كنند چرا كه قدرت هر سازمان متناسب با ميزان آموزش دائمي مديران و كاركنان آن است. هدف اين مقاله ايجاد آشنايي با ويژگي‌هاي سازمان‌هاي يادگيرنده است.

1- مقدمه

سازمان‌هاي يادگيرنده پديده‌اي هستند كه با شروع دهه 90 ميلادي مطرح شدند. علت پديدار شدن چنين سازمان‌هايي، شرايط، نظريه‌ها و تغيير و تحول در محيط‌هاي سازماني قبل از دهه مذكور بوده است به گونه‌اي كه تمام سازمان‌ها تلاش گسترده‌اي را براي بقاي خود آغاز كرده بودند و براي آنكه بتوانند خود را در محيط پرتلاطم اطراف خود حفظ كنند، مي‌بايست از قالب‌هاي غيرپويا خارج و به سمت سازمان يادگيرنده متحول شوند. يعني در ساختار و اساس خود تغييرات عميقي ايجاد كنند.
   سازمان‌ها قبلاً در محيطي پايدار به سر مي‌بردند و وقايع آينده تقريباً قابل پيش‌بيني بودند، به طوري كه مديران مي‌توانستند در شرايط مطمئن برنامه‌ريزي كنند. اما امروز محيط به شدت در حال تغيير است و تغييرات تكنولوژيك، اقتصادي، فرهنگي و سياسي به سرعت سازمان را تحت تأثير قرار مي‌دهند.

2- شرط لازم در شكل‌گيري سازمان‌هاي يادگيرنده

در اين حالت، مديران نياز دارند كه براي حفظ بقا، سازمان‌ها را با اين دگرگوني‌ها هماهنگ سازند و براي دستيابي به اين امر، بايد به يادگيري به عنوان پديده‌اي ارزشمند بنگرند و بدينوسيله همواره خود را آماده پذيرش تغييرات كنند و كاركنان سازمان را نيز با دگرگوني‌ها همراه سازند. وقتي مديران باور داشتند كه تغييرات در سازمان ضروري است، مي‌توانند مديريت تغيير را در سازمان خود بر عهده گيرند. در مديريت تغيير لازم است:

3- ويژگي‌هاي سازمان‌هاي يادگيرنده

در سازمان‌هاي يادگيرنده، تمامي اجزا به هم ربط و پيوندي عميق دارند، به طوري كه «پيتر دراكر» اين گونه سازمان‌ها را به اركستري تشبيه مي‌كند كه هر كس ساز خود را مي‌زند، اما نكته مهم اين است كه تمامي نوازندگان عميقاً تابع و مرتبط با رهبر اركستر هستند و نتيجه كار، يك آهنگ موزون است.
   طبيعت سازمان‌هاي يادگيرنده امروزي نيز چنين است كه با پرسنل گسترده و با فرهنگ‌هاي متفاوت، همچنان در حال رشد و فعاليت هستند، نظير شركت‌هاي آي بي ام يا مايكروسافت. از ويژگي‌هاي ديگر سازمان‌هاي يادگيرنده، رواني جريان اطلاعات در اين سازمان‌هاست. اين رواني، باعث افزايش دانش و رشد مديريت نيروي انساني در سازمان مي‌شود. با رشد دانش پرسنل، ميزان هوش سازمان‌ها افزون و بهره‌وري آنان ارتقاء مي‌يابد.
   از سوي ديگر در اين سازمان‌ها، كاركنان به علت آموزش‌هاي مكرر و تفويض اختياري كه به آنها مي‌شود، با ايجاد تيم‌هاي متعدد و انجام بحث‌هاي گروهي به ارتقاي اطلاعات و توانمندي خود مي‌پردازد. چنين روندي باعث مي‌شود فرهنگ بسيار قوي در سازمان حاكم و آرمان يا ديدگاه مشتركي ميان نيروي انساني و سازمان فراهم آيد.
   چنين آرمان يا ديدگاه مشترك در يك سازمان ايجاد نمي‌شود مگر در سايه يك رهبر قوي سازماني. در اين حالت، استراتژي كلي سازمان به صورت مشتركي خواهد بود. اين استراتژي از پايين به بالا تنظيم مي‌شود،‌ اطلاعات به صورت باز جريان دارد و تمامي بخش‌ها با اطلاعات و توانمندي بالايي كه به دست آورده‌اند در تعامل منطقي با يكديگر قرار مي‌گيرند.

4- قواعد كلي در سازمان‌هاي يادگيرنده

به طور كلي در سازمان‌هاي يادگيرنده پنج قاعده يا فرمان وجود دارد كه جريان تفكر سيستمي از قواعد مهم در اين سازمان‌هاست. اين پنج قاعده عبارتند از: الگوهاي ذهني، آرمان مشترك، يادگيري تيمي، قابليت فردي و در نهايت تفكر سيستمي.
   براي ايجاد تفكر سيستمي در سازمان اولين گام، جريان جزئي‌نگري و توجه به اجزاء است.
   دوم، ريشه‌يابي مرزهاي سيستم است (مرزبندي ميان تمام بخش‌ها). در تفكر سيستمي، ريشه‌ها به خوبي بررسي شده و به كمك الگوهاي پويا، تمامي علت‌ها و معلول‌ها مورد مطالعه قرار مي‌گيرد.
   يكي از زيرمجموعه‌هاي تفكر سيستمي، مرزبندي ميان بخش‌هاي يك سيستم است كه هويت سيستم در اين مرزبندي مشخص شده و ارتباط ميان سيستم و محيط در آن صورت مي‌گيرد. تمامي داده‌ها و ستاده‌ها از مرز سيستم عبور مي‌كنند و ريشه‌ مشكلات معمولاً درون مرز سيستم جاي دارند.
   زيرمجموعه ديگر، كل‌گرايي است. سيستم، كلي است متشكل از مجموعه دو يا تعداد بيشتري از اجزاء كه رفتار هر جزء بر رفتار كل اثر مي‌گذارد و وجودش بستگي به تعامل اجزاء با يكديگر دارد.
   آنچه كه در بحث ريشه‌يابي به عنوان زيرمجموعه مهم تفكر سيستمي سازمان مطرح است، شناسايي ريشه مشكلات براساس تعامل اجزاي سيستم با يكديگر است.
   اين شناسايي ممكن است براساس پويايي سيستم، اجتناب از تمركز به وقايع و يافتن اهرم مناسب براي رفع مشكلات باشد.
   رفتار بسيار مشهود و قابل توجه در سازمان‌هاي يادگيرنده اين است كه آنها با توجه به الگوهاي ذهني تكامل يافته، همواره براي كل مسائل و مشكلات خود به سه عامل تأمل، پرسش و تدافع توجه خاص دارند. اين در حالي است كه سازمان‌هاي ما بيشتر به تدافع مي‌‌پردازند تا تأمل و پرسش. بهره‌وري محور اصلي سازمان‌هاي يادگيرنده مي‌باشد.
   براي اينكه شركت‌ها زنده بمانند و در دنياي رقابت حضوري فعال داشته باشند، بايد مرتب در بالا بردن اطلاعات، دانش و توانايي خودشان كوشش كنند و بر آموزش كاركنان ارزش قائل شوند. امروزه يادگيري از تمام دوره‌هاي گذشته، اهميت بيشتري پيدا كرده است. امروز بايد فكر كردن و ايده دادن كل سازمان را شامل شود. اين ديگر صحيح نيست كه در بالاي سازمان فكر كنند و ايده دهند و در سطوح پائين عمل كنند. بلكه فكر كردن و عمل كردن مربوط به كليه كاركنان در سطوح مختلف سازمان است.
   رهبران سازمان‌هاي يادگيرنده، مسئوليت ايجاد امكانات و شرايط يادگيري را در سازمان دارند، كاركنان بايد به طور مستمر در يادگيري و بالا بردن دانش خود دخالت داشته باشند.
   مديريت‌هاي سنتي، ديگر جوابگوي سازمان‌ها با توجه به تحولات شرايط محيطي نيستند، بلكه سازمان‌ها بايد روي نوآوري و خلاقيت تأكيد داشته باشند.
   نكته مهم در سازمان‌هاي يادگيري، نوع و نقش رهبري است. رهبران اين سازمان‌ها تفكر سيستمي دارند، كمتر روي موضوعات روزمره تأكيد دارند و بيشتر روي روندها و عواملي كه موجب تغييرات و تحولات مي‌شوند، تأكيد مي‌كنند.
   در بلند مدت، عملكرد عالي بستگي به آموختن عالي دارد. رهبران سازمان‌هاي يادگيرنده، مسئول بهبود مستمر بوده و شرايط را براي بالا بردن توانائي‌هاي كاركنان فراهم مي‌سازند.
   رهبران سازمان‌هاي يادگيرنده، ضمن اين كه از نظراتشان با استدلال حمايت مي‌كنند، از كاركنان سازمان نيز مي‌‌خواهند آنها هم در ارائه نظرات مشاركت نمايند و آنها را تشويق مي‌كنند كه اگر ايده، نظر و يا اطلاعات متمايزي داشته باشند، ارائه نمايند و كوشش مي‌كنند نظرات ديگران را بفهمند، به جاي اينكه فقط روي نظرات خودشان تأكيد داشته باشند.
   سازمان‌هاي يادگيرنده كاركنانشان را تشويق مي‌كنند كه مهارت‌هاي فردي، گروهي و كيفيت كار خود را بهبود دهند. آنها از تجربيات خودشان و ديگران كه ممكن است مفيد يا منفي باشد، استفاده مي‌كنند. افراد با مهارت‌ها و ارزش‌هاي كارشان مورد تحسين واقع مي‌شوند و تمام عقايد و پيشنهادها قابل توجه و احترام است.
   در دنياي گسترده اطلاعات امروز، دانش جديد يك كالاي باارزش محسوب مي‌شود.
   پيتر دراكر از صاحب‌نظران بنام رشته مديريت گفته است: «جوهر مديريت اين است كه دانش كاربردي كار مؤثر ايجاد نمايد.»
   كاربرد دانش، توانايي بكارگيري آن است. به عبارت ديگر مهارت‌ها، معلومات و رفتار براي انجام كار و اثبات تبحر به كار گرفته مي‌شوند و توانايي در به كارگيري آموخته‌ها موجب افزايش تبحر مي‌شود لذا دانش جديد به تبحر سازماني به عنوان بخشي از سازمان‌هاي يادگيرنده نياز دارد كه روي مهارت‌ها و توانائي‌ها، نه فقط روي دانش و اطلاعات متمركز مي‌شوند، داراي بينش محدودي هستند.

5- راهكارهايي جهت تقويت سازمان‌هاي يادگيرنده

• توجه و اهميت به بهبود سيستم فعاليت‌ها.
• بهينه‌سازي منابع نيروي انساني و ارتقاي كيفي افراد.
• توجه به دانش كاري افراد به عنوان نقطه شروع بهبود بهره‌وري و ارتقاي كيفي توليد و خدمات.
• آموزش سيستمي كاركنان.
• سرمايه‌گذاري و تخصيص بودجه قابل توجه به تربيت و پرورش مغزهاي متفكر و مبتكر.
• ايجاد فرصت‌هاي آموزشي به منظور تقويت و نمو استعدادها و خلاقيت‌ها.
• ايجاد فرصت‌هاي آموزشي گسترده به منظور فراهم آوردن موجبات رشد و پرورش كاركنان.
• استفاده از آموزش نه تنها به معناي يادگيري جديد بلكه براي تأثير آن بر بهبود روند كار كاركنان.
• حمايت از آموزش واحدهاي مختلف سازمان.
• انتقال و اجراي سريع يادگيري ساير شركتها به داخل سازمان.
• حمايت و يادگيري ايده‌هاي خوب و كارهاي موفق ساير بنگاه‌ها.
• توجه بيشتر به بعد انساني مديريت.
• تقويت انگيزه كاركنان.
• پرورش و ترويج فرهنگ چشم‌انداز و سرنوشت مشترك.
• احترام به كاركنان.
• پرورش و ترويج تفكر استراتژيك مشاركتي و تعاملي كاركنان.
• توجه بيشتر به خلاقيت و نوآوري همه جانبه نيروي كار.
• گرايش بيشتر به شايسته سالاري.
• تقويت ارزش‌هاي خانوادگي نيروي كار.
• كوچك‌سازي/ مناسب‌سازي نيروي كار (به ويژه به دلايل ناامني اقتصادي و رقابت جهاني).
• انساني شدن محيط‌هاي كاري.
• تشويق معنوي و مادي كاركنان.
• مكانيزه شدن مشاغل.
• توجه به مقررات و ملاحظات جديد زيست محيطي/ استفاده بهينه‌تر از محيط زيست.
• استفاده از آموزش به عنوان يكي از زيرساخت‌هاي عمده و مهم بهره‌وري فردي و سازماني.
• استفاده از آموزش براي افزايش توان كاركنان موجود و ارتقاي آنان و كاهش تأمين نيروي انساني از منابع خارجي كه نوعي ناكامي مديريت تلقي مي‌شود.
• قرار دادن آموزش و پرورش نيروي انساني در صدر اولويت‌هاي سازماني.
• استفاده از آموزش به عنوان عامل اصلي تأمين قابليت‌ها و صلاحيت‌هاي علمي و تخصصي و توانايي‌ها مهارت‌هاي فني و حرفه‌اي كاركنان.
• توجه به تحولات علمي، تكنولوژيكي (پيچيده‌تر شدن تكنولوژي).
• توسعه اتوماسيون.
• تأكيد بر تحولات و پيشرفت‌هاي ارگونومي.
• داشتن ساعات شناور كاري/ حذف محدوديت‌هاي زماني كار.
• مجازي شدن محيط‌هاي كاري، عدم وابستگي كار با مكان.
• رشد توانايي‌ها و قابليت‌هاي كاركنان.
• توجه و اهميت به نظام مديريت مشاركتي.
• تخصصي‌تر شدن كارها.
• توجه به موضوعات جديد مديريتي.
• حذف مقررات دست و پاگير.
• افزايش مديريت غيرمتمركز.
• تفويض اختيار و بروز خلاقيت.
• توسعه نظام‌هاي مديريتي نوين.
• افزايش رقابت و كاهش هزينه توليد.
• تنوع محصولات.
• تحول ساختارهاي سازماني.
• تقويت و افزايش قابليت‌هاي سازمان.

 6- جمع‌بندي

سازمان‌هاي يادگيرنده به طور مستمر در پي افزايش قابليت‌هاي خود در زمينه خلاقيت، نوآوري و تحول هستند كه عمدتاً از طريق آموزش و بهره‌ور ساختن نيروي انساني ميسر مي‌گردد. حال بايد ديد آيا سازمان شما واقعاً يك سازمان يادگيرنده است؟ و اگر اين گونه هست، چگونه آن را ارزيابي و چه پيشنهادهايي براي بهبود آن داريد؟

چكيده

عصر امروز، عصر تغييرات پرشتاب و عدم اطمينان نسبت به آينده و نبود اطلاعات در دسترس كافي جهت تصميم‌گيري براي مديران است. تغييراتي كه اگر سازمان خود را با آن موافق و همراه نسازد، چه بسا سازمان را به ورطة نابودي بكشاند. از اين رو سازمان بايد تنها يك ويژگي ثابت داشته باشد: تغير و تطبيق مداوم، عنصري كه شاكله اصلي سازمانهاي يادگيرنده است. ساختن محيطي يادگيرنده و افزايش شايستگي و قابليت منابع انساني، لازمة ايجاد هر سازمان يادگيرنده است كه هر عضو آن هر لحظه به دنبال يافتن اطلاع از نياز براي تغيير، كسب اطلاعات و دانش لازم، ارائه ايده مناسب و به‌كارگيري آن ايده در عمل، براي تطبيق دادن خود و سازمان با تغييرات ايجاد شده در محيط خارجي است. مديريت منابع انساني براي مديريت دانش بستري فراهم مي كند كه در آن كسب اطلاعات و دانش و به اشتراك گذاشتن آن در سرتاسر سازمان نهادينه مي‌شود و زمينه را براي ايجاد سازماني يادگيرنده فراهم مي‌سازد. پس در اين مقاله سعي بر آن است كه به بررسي سه موضوع زير پرداخته شود.
1 - جايگاه مديريت منابع انساني در مديريت دانش
2 - نقش مديريت منابع انساني در ايجاد سازمان يادگيرنده
3 - وظايف مديريت منابع انساني در سازمان يادگيرنده در رابطه با دانشگران
به سؤال اول با بررسي نگرشهاي موجود به مديريت دانش، به سؤال دوم با بررسي نقش مدير منابع انساني در تبديل مديريت دانش به سازمان يادگيرنده و به سؤال سوم با بررسي استراتژي‌هاي جذب، حفظ و نگهداري دانشگران در سازمانهاي يادگيرنده پاسخ داده شود.

مقدمه
نظريه سازمان، نتيجه يک فرايند تکاملي است که با گذشت چند دهه تحقيق و پژوهش توسط دانشگاهيان و مديران و بررسي ابعاد گوناگون و ديدگاههاي مختلف سازمان و تجزيه و تحليل آن ابعاد به وضعيت کنوني دست يافته‌ايم. يکي از اين نظريه ها ،نظريه يادگيري سازماني و سازمان يادگيرنده است.سازمانهاي يادگيرنده،پديده اي است که با شروع دهه 90 ميلادي مطرح شد. علت پديدار شدن چنين سازمانهايي،شرايط،نظريه ها و تغيير و تحول در محيطهاي سازماني قبل از دهه مذكور بوده است؛ به گونه اي كه تمام سازمانها تلاش گسترده اي را براي بقاي خود آغاز کرده بودند و براي آنکه بتوانند خود را در محيط پرتلاطم اطراف خود حفظ کنند مي بايست از قالبهاي غيرپويا، خارج و به سمت سازمان يادگيرنده متحول شوند، يعني در ساختار و اساس خود تغييرات عميقي ايجاد کنند.
اخيرا برخي از نويسندگان بر اين تصورند که سازمان يادگيرنده به عنوان يک تفکر مديريتي جايگزين برخــــي از تفکرات مديريت شده است، تفکراتي همچون مديريت بر مبناي هدف، برنامه‌ريزي استراتژيک يا اقدامات متنوع ژاپني مانند چرخه هاي کيفيت جامع و مديريت کيفيت جامع که در دهه 80 به‌طور وسيع تدريس مي شد(yeung etal,1999:22)
از آنجا که يکي از مهمترين ارکان هر سازماني سرمايه هاي انساني آن سازمان است هدف از اين مقاله بررسي جايگاه و نقش مديريت منابع انساني در مديريت دانش و وظايف آن مديريت در ايجاد محيطي يادگيرنده و نقش مديريت منابع انساني در ارتباط با دانشگران است.

جايگاه مديريت منابع انساني در مديريت دانش
دو جهت گيري در ظهور زمينة مديريت دانش وجود دارد.
”دريك پارادايم، فناوري اطلاعات به‌طور قاطعي بر ايده‌ها و افكار دربارة مديريت دانش مؤثر است و در ديگري، يادگيري سازماني، نقش اصلي را در مديريت دانش ايفا مي کند به منظور اينكه مديريت دانش به‌طور مؤثر در استراتژي سازماني نقش داشته باشد، سازمانها بايد رابطه بين مديريت دانش و مديريت منابع انساني را تقويت كنند (2003، Gloet & et al )
ماهيت پارادايم دوگانه مديريت دانش بيان مي‌كند كه استراتژي‌هاي ايجاد شده به‌وسيلة تکنولوژي اطلاعات، ويژگيهاي كاملا متفاوت را با استراتژي يادگيري سازماني نشان مي‌دهد.
درحالي‌كه استراتژي تکنولوژي اطلاعات بر تكنولوژي و مجموعه داده‌ها تأكيد دارد. يادگيري سازماني بيشتر بر روي افراد و فرايندها متمركز است و تفكر انسان گرا دارد.
در شكل شماره 1 تأثير مديريت دانش در سازمان در هر دو پارادايم نشان داده شده است.
نقش مديريت منابع انساني درپارادايم انســـــــان گرا جلــــــــوه‌گر مي‌شود. در اين پــــارادايم مطرح مي‌شود كه عملكرد مديـــــريت منابع انساني در سازمان بسيار موثـــــر است و نقش حائز اهميتي دارد چرا كه عملكــــــرد آن اثربخشي كلي استراتژي‌هاي مديريت دانش را در سازمان ارتقا مي‌دهد.
«دراين پارادايم محققان نقش افراد و گروهها را در فرايندهاي تسهيم دانش برجسته مي‌كنند و مديريت منابع انساني نيز از طريق سياستها و تمرينات و سيستم‌هايي كه بر روي رفتار كارمندان و نگرش و عملكرد آنها تأثير مي‌گذارد با مديريت دانش مرتبط مي‌شود. در سازمانهايي كه نگرش انسان وجود دارد، مديريت دانش تحت پوشش عملكرد مديريت منابع انساني توسعه مي يابد و تقويت مي‌شود» (,2003 (Gloet & et al
در اين پارادايم جهت موفقيت مديريت دانش سازمانها بايد به‌جاي انقلاب از تكامل استفاده كنند و با استفاده از خود كارمندان مديريت دانش را انجام دهند. مهمترين چالش كه بايد در انجام آن موفق شوند تبديل تفكر «دانش قدرت است» به «دانش را به اشتراك گذاشتن قدرت است» در سازمان است. «شركت زيمنس از روش ريشه‌هاي گياه براي مديريت دانش استفاده كرد. يعني بدون پيشنهاد از بالا،‌ كارمندان متوسط و مديران واحدها، انجمنهاي عمل، مخازن دانش و روشهاي تسهيم دانش غيررسمي ايجاد كردند و پس از گسترده شدن و كشيده شدن آن به ساير بخشها به وجود يك گروه در سطح كل شركت، احساس نياز كردند و گروه اشتراکي در شركت به‌وجود آمد كه نقش هماهنگي تلاشهاي مديريت دانش در واحدهاي كسب و كار را به عهده گرفت».(Siemens ,2002)

ايجاد سازمان يادگيرنده با بهره‌گيري از مديريت منابع انساني
با توجه به هدف مديريت دانش كه انسجام دانش دروني و خارجي، در همه زمانها با هدف تطابق با تغييرات محيطي هم در داخل و هم در خارج از سازمان براي حل مسائل موجود و ايجاد نوآوري براي توسعه شركت است، ايجاد سازمان يادگيرنده ضرورت مي‌يابد. بدين منظور مدير منابع انساني بايد محيطي يادگيرنده براي ارتقاي منابع انساني فراهم كند. نقش مديريت منابع انساني در پارادايم انسان با تبديل مديريت دانش به سازمان ياد گيرنده برجسته‌تر مي‌شود «مديريت منابع انساني بايد با ايجاد كار چالشي، تغيير الگوهاي ادارك و تشخيص موجود، تغيير عادات فكر كردن، اجازه دادن به تفكيك و اختلاف در توليد و ارزش نهادن به آن، به ايجاد محيطي يادگيرنده بپردازد. ايجاد كار چالشي شامل غني سازي شغلي، توسعة شغل و گردش شغلي مي‌شود. تغيير الگوهاي ادارك موجود، مستلزم انتقال مفاهيم دانش از طريق آموزش، اشتراك و مطالعة شخصي است. روش تغيير عادات فكري تغيير مدل‌هاي ذهني است كه اين نيز از طريق آموزش و اشتراك و مطالعه شخصي به‌دست مي‌آيد. اجازه دادن به تفكيك در توليد و ارزش نهادن به آن، شكل دادن يك فرهنگ خلاق را فراهم مي‌كند كه در آن كارمندان متمايل خواهند بود عادات فكر كردن و درك كردن خويش راتغيير دهند». (Hong,1999)
در اين مدل با ايجاد سه سيستم گردش شغلي، توسعة شغلي، غني سازي شغلي، كارمندان بايد محتواي ديگري از كارشان ببينند كه فرصتهاي يادگيري جديدي ارائه مي‌كند. به اضافه يادگيري، آموزش، متمركز بر سخنرانيها و ارائه‌هاست. يادگيري با اشتراك بر روي بحث موازي تأكيد مي‌كند، مثل مطالعة موردي و سمينار، مطالعه و يادگيري شخصي كه بر خود انگيختگي كاركنان در جستجوي منابع يادگيري و فرصتهاي بدون تعامل با ديگران تأكيد مي‌كند، مثل استفاده از اينترنت، خواندن كتابها و ژورنالها. براي انجام اين فعاليتها مي‌توان از ابزارهايي چون ثبت وقايع انتقال دانش بهره برد كه در آن با ايجاد انگيزه‌هاي مختلف، افراد براي انتقال دانش و ياد دادن به ديگران تشويق و ترغيب مي‌شوند.
البته سه نيروي پيش برنده در مديريت دانش(توسعه شغلي، گردش شغلي، غني سازي شغلي) خود از سه نيروي كشنده (شامل آموزش اشتراك، و مطالعه شخصي) استفاده مي‌كنند.
«هر چند كه هر سه نيروي پيش برنده از سه روش يادگيري استفاده مي‌كنند، اما به خاطر محتوايشان تأكيدهاي متفاوتي دارند. توسعة شغلي عمدتاً به يادگيري از طريق آموزش به گسترش حيطة شغل مي‌پردازد و معمولا براي كساني است كه آهسته ياد مي‌گيرند، گردش شغلي شامل تغيير محتواي شغل عمدتاً از طريق يادگيري با اشتراك است و براي يادگيرندگاني مناسب است كه منفعل اند و فقط وقتي مجبور مي‌شوند،‌ياد مي‌گيرند، و هدف غني سازي شغلي عمدتا يادگيرندگان فعال است كه به حالتهاي فكر كردن و دانش خاصي نياز دارند تا پاسخ حيطه وسيع‌تري از كار را بدهند كه آنها به‌صورت خودجوش پذيراي آن هستند كه در اين حالت خوديادگيري بهترين است». (Hong,1999)

با توجه به اينكه در اقتصاد دانشي امروز، سرمايه‌هاي ذهني مزيت رقابتي محسوب مي‌شوند، بدون شك مديريت اين سرمايه بايد بخش جدايي ناپذير استراتژي شركت و مسئوليت كليدي همة مديران باشد.
«هنگامي كه به سازمانها به عنوان سازمان يادگيرنده مي‌نگريم، ابعاد سنتي مديريت منابع انساني رنگ تازه‌اي به خود مي‌گيرد. در حقيقت ايدة سازمانهاي دانش محور بنياد مديريت منابع انساني را به‌طور كلي بر ستونهاي جديدي قرار مي‌دهد». (Thite,2004)
از آنجا كه در سازمانهاي يادگيرنده، متخصصان اطلاعات كه دانشگران (كاركنان يقه طلايي) هستند، جايگزين كاركنان يقه آبي شده‌اند، بنابراين «چالش جديد مديريت منابع انساني در سازمانهاي يادگيرنده اداره كردن اين دانشگران است».(Thite,2004)
وظايف مديريت منابع انساني در سازمانهاي يادگيرنده بر محور جذب ـ حفظ و نگهداري كاركنان دانشي قرار مي‌گيرد.
«اصطلاح دانشگران (كاركنان دانشي) نخستين بار در سال 1989 توسط پيتر دراكر مطرح شد و اين اصطلاح را براي توصيف افرادي به‌كار برد كه با پردازش اطلاعات موجود براي ايجاد اطلاعات جديد ارزش افزوده‌اي را براي سازمان ايجاد مي‌كنند كه مي‌توان به كمك آن مسائل را تعريف و حل كرد».(Horwitz & et al, 2003)
دانشگران به‌طور مستمر ياد مي‌گيرند كه دانش تاريخ مصرف كمي دارد. آنها مي‌توانند دانش خود را مبادله كنند، بفروشند يا نزد خود نگه دارند.
«اين ويژگي دانشگران موجب شده است كه سازمانها در آنچه جنگ بر سر استعدادها ناميده مي‌شود به شدت براي جذب بهترين استعدادها رقابت كنند».(Thite,2004)

جذب دانشگران
«معمول‌ترين استراتژي‌هاي جذب دانشگران سازمان شامل:
تبليغات رسانه‌اي هدفدار، استفاده از آژانسهاي كاريابي خصوصي كه كاركنان موفق در سازمانهاي ديگر را به سمت سازمان خود جذب مي‌كنند و كارمنديابي اينترنتي است. (Noe,1995)
مهمترين عواملي كه بر جذب دانشگران به سازمان تأثير مي‌گذارد به ترتيب اهميت شامل موارد زير است:
ميزان فعاليتهاي رقابتي موجود در سازمان، ميزان توجه سازمان به توسعة استعدادهاي داخلي، ميزان اعتبار كارفرمايي كه به امر انتخاب مي‌پردازد و نهايتاً ميزان نوآوري موجود در كارمنديابي.

حفظ و نگهداري دانشگران
« دانشگران به دليل نفس كارشان يا به دليل سابقة كاري شان ارزش افزوده براي سازمان ندارند، بلكه آنها به خاطر چيزي كه مي‌دانند براي سازمان ارزش افزوده مي آورند. آنها به خاطر اينكه مي‌توانند با ايده‌ها و سمبل‌ها و ساير چيزهاي انتزاعي به طور مؤثر كار كنند ارزشمندند. بنابراين حفظ و نگهداري اين كاركنان كليدي براي سازمانها خيلي مهم است».(Lee&etal,2001)

«مطابق يافته‌هاي تحقيقاتي در آمريكا، اروپا و آفريقا ترك خدمت دانشگران در بين ديگر نيروهاي كاربيشتر است، پس اتخاذ استراتژي‌هاي براي جلوگيري از ترك خدمت اين كاركنان در صنعتي كه وجود چنين تواناييها و شايستگيهايي كمياب است خيلي‌مهم است».(Horwitz & et al, 2003)
دو عامل اصلي جهت حفظ و نگهداري اين كاركنان كليدي وجود دارد.
«يكي، درك و فهم اين مطلب است كه چه چيزهايي آنها را بر مي‌انگيزاند، زيرا آنها متفاوت فكر مي‌كنند، متفاوت رفتار مي‌كنند و نيازهاي متفاوتي دارند.(Holland & et al,2002)
« براي اين كار يك‌سري استراتژي‌هاي انگيزشي براي حفظ و نگهداري آنها پيشنهاد مي‌شود:
- دانشگران كارهاي چالشي را دوست دارند، كارهايي كه در آن احساس رضايت از كاركردن بكنند. ايجاد كارهاي چالشي براي اين كاركنان مهم است.
- آگاه كردن آنها از مأموريت سازمان.
- آموزش مستمر آنها (اين موجب احساس استخدام پذيري بالا و مفيد بودن را به آنها مي‌دهد).
- ايجاد ارتباطات منظم و مؤثر با آنها چرا كه موجب وفاداري بيشتر آنان به سازمان مي‌شود.
- دادن حقوق رقابتي بالاتر به آنان نسبت به ديگر رقبا.
- دادن محركها يا پاداشهاي عملكرد (نظام پرداخت مبتني بر عملكرد نه ارشديت).
- دادن فرصتهايي به آنان براي پيشرفت در زمينه تخصصي‌شان.
- حمايت مديران عالي از آنان از طريق ايجاد محيط پويا و سودمند، محيطي كه در آن ارتباطات منظم و خوبي بين آنها و ديگر كاركنان و مديريت وجود داشته باشد، در واقع اين كاركنان را بايد شركا و همكاران مديريت برشمرد (تعريف شريك در اينجا به معني با هم برابر بودن است).
- دادن بازخورهاي منظم به آنان، جهت آگاه كردن آنها از نتايج
- برنامه‌هاي كار راهة جذاب براي آنها
- ايجاد فرصتهايي براي خلاقيت و نوآوري آنها
- ايجاد زمينه مناسب براي خود شكوفايي آنها»
- (Griego,2000- Holland,2002-Swain,1999-Thite,2004)
عامل ديگر در حفظ دانشگران بالا بردن درجة وفاداري آنها به سازمان است.
«عواملي كه بر روي وفاداري آنها مؤثر است را براساس تحقيقات صورت گرفته مي‌توان به ترتيب زير درجه‌بندي كرد.
-1 مدير تا چه حد به زندگي شخصي و خانوادگي آنها توجه دارد.
-2 مدير تا چه حد مي‌تواند تشخيص دهد كه يك وظيفه به خوبي انجام گرفته است.
-3 ميزان موفقيت فرد در سازمان.
-4 حقوق.
-5 ميزان روابط همكاران در محيط كار.
وجود فرصتهايي براي پيشرفت در روابط.
-6 وجود كار چالشي» (Smith,2002)

نتيجه گيري
سازمانها در قرن بيست و يك بي وقفه با تغيير مواجهند. براي اينكه آنها را به رقابت موثر در بازارهاي كاملا رقابتي توانا سازيم نكتة‌كليدي اين خواهد بود كه چگونه آنها ياد بگيرند و بتوانند اين يادگيري و دانايي را مديريت كنند يعني مديريت دانش.
بنابراين در اين تحقيق ابتدا سعي شد كه به بررسي نقش و جايگاه مديريت منابع انساني در مديريت دانش بپردازيم. با بررسي دو نگرش پارادايمي به مديريت دانش، نقش مديريت منابع انساني را براي آن دسته از مديراني كه صرفاً نگرش IT دارند روشن كرديم و از بررسي تحقيقات به اين نتيجه رسيديم كه به منظور اينكه مديريت دانش نقش مؤثري در استراتژي سازمان ايفاء كند سازمان بايد رابطة بين مديريت دانش و مديريت منابع انساني را تقويت كند. بايد اعتراف كرد كه مديريت دانش در حقيقت در پوشش مديريت منابع انساني توسعه مي يابد و تقويت مي‌شود. سپس به بررسي نقش مديريت منابع انساني در مديريت دانش براي ايجاد سازمان يادگيرنده پرداختيم.
مديريت منابع انساني از طريق فرايندهاي گردش شغلي، توسعه‌شغلي، غني‌سازي شغلي و­ اشتراك آموزش، موجب ايجاد محيط يادگيرنده شده و سپس از طريق ارتقاي منابع انساني و فرايندهاي تطبيق و تغيير، منجر به ايجاد سازمان يادگيرنده مي شود.
تا اينجا نقش مدير منابع انساني در ايجاد سازمان يادگيرنده مشخص شد. اما در اين فرايند نقش او همچنان مستمر و مداوم است چرا كه در سازمان يادگيرنده نقش اصلي در مديريت دانشگران به عهدة مديريت منابع انساني است. در اين سازمانها او بايد دائما درگير فرايندهاي جذب، حفظ و نگهداري دانشگران باشد.
وظايف مديريت منابع انساني در اين سازمانها رنگ تازه‌اي به خود مي گيرد چرا كه جذب، انگيزش و‌حفظ و نگهداري دانشگران با بقية كاركنان فرق دارد. مديريت منابع انساني بايد با به‌كارگيري استراتژي‌هاي خاص، آنها را جذب سازمان كرده و سپس با آگاهي از عوامل برانگيزاننده آنها و عواملي كه وفاداري آنها را به سازمان بالا مي‌برد آنها را حفظ كند.

پيشنهادها
مديران و دانشگران بايد به‌جاي اصراري كه به متمركز كردن سيستمهاي پر هزينة فناوري اطلاعات و پايگاههاي اطلاعاتي معين و اندازه‌گيري ابزارها دارند، توجه خود را به سمت بهترين منابعي كه در سازمان جهت خلق و توزيع دانايي وجود دارد معطوف و آنها را به گونه‌اي صحيح مديريت كنند.
مديريت صحيح لازمه‌اش توجه به فرايندهاي مرتبط با دانشگران است.
مديران بايد توجه خود را به عواملي همچون نوع قرارداد اخلاقي معطوف سازند. چرا كه نوع قرارداد اخلاقي كه در سازمان در عمل اجرا مي‌شود به‌طور وسيعي بر روي انگيزش كاركنان يقه طلايي مؤثر است. اگر شايستگيها، چرخهاي مديريت كار دانشي محسوب مي‌شوند، پاداشها موتور آن به حساب مي‌‌آيند.

منابع

1- -Armstrong , A, folr ,P, ''foundations for a learning organization :organization learning mechanisms '', the learning organization , volume 10 . No3, 2003
2- Egan , T, M, Yang , B , Bartlett, K, , '' the effects of organizational learning culture & job satisfaction on motivation to transfer learning & turnover intention '', human resource development quarterly , volume15. No3 , 2004
3- Gloet , Marianne ,Mike, Berrell,''the dual paradigm nature of knowledge management: implications for achieving quality outcomes in human resource management'' ,journal of knowledge management ,volume7.No1,2003
4-Griego ,O,V ,Gerog,G .D,Wright, p.c,''predictors of learning organizations:a human resource development practioner 's perspective'', the learning organization,volume7.No1,2000
5-Holland, P.j, Hecker, R ,Steen , J,''human resource strategies & organizational structures for managing gold-collar workers'', Journal of european industrial training,volume26.No2 ,2002
6-Hong , j ,C,Kuo,C,L,'' Knowledge management in the Iearning organization'', the leadership &organization development Journal, volume 20.No4, 1999
7-Horwitz ,F. M , Heng ,T, Quazi , H . A ,'' finders , keepers ? attracting , motivating & retaining knowledge workers '' human resource management Journal , volume 13 . No4 , 2003
8- Jaw , B.Sh , Liu, W, ''promoting organizational learning & self- renewal in Taiwanese companies : the role of HRM '', human resource management , volume 42.No3, 2003
9-Lee , T , Maurer , S , '' the retention of knowledge workers with unfolding model of voluntary turnover '' , human resource management review , volume 7 . No 3 , 2001
10- Morey , D , Frangiso, T, '' aligining an organization for learning : the six principles of effective learning '', Journal of knowledge management , volume1.No4, 1998
11- Noe, R,A, Hollebeck,J,Gerhart,B,Wright,P,M,”Human resource management”,1995.
12- Rogoski , RR, '' knowledge worker top company assets '', triangle business Journal , volume14. No19, 1999
13-Smith , A . D , Rupp , W. T , '' communication and loyalty among knowledge workers :a resource of the firm theory view '', Journal of knowledge management , volume6. No3, 2002
14-Swain , Pam , '' organizational learning : developinj leaders to deal with continious change-a strategic human resource Perspective '' , the learning organization , volume 6 . No1 , 1999
15-''Siemens takes a crass - roots approach to knowledge management '' , human resource management international digest , volume 10. No2, 2002
16- Thite, '' strategic positioning of HRM in knowledge – based organizations'' , the learning organization , volume 11.No1 , 2004
17- Yeung,A,k,o,Stephen,w,nason & Glinow, M,N,V,”Organizational learning capability”.oxford university press,1990.

_ كوروش شفي: كارشناس مديريت دولتي
_ _ آرزو شفي: دانشجوي كارشناسي ارشد مديريت دولتي دانشگاه تهران

مقدمه
يكي از ويژگيهاي دنياي كسب و كار كنوني تغيير مداوم و نسبتاً سريع در نيازهاي مشتريان است. در تجارت پررقابت امروز، سازماني شانس بقا دارد كه سازوكارهاي لازم براي آگاهي سريع از اين تغييرات را داشته و توانايي پاسخگويي سريع به آنها را نيز دارا باشد، درغير اين صورت شانس چنداني براي باقي ماندن در عرصه رقابت نخواهد داشت. سازمانها به مرور زمان و در اثر تجربه دريافته اند كه رويكرد وظيفه اي در كسب و كار، انعطاف و پويايي را از بين مي برد. سازمانهاي وظيفه مدار به سختي مي توانند در برابر تغييرات محيطي از خود انعطاف نشان داده و با محيط سازگار شوند. رويكردي كه در مقابل رويكرد وظيفه اي به سازمانها پيشنهاد مي شود رويكرد فرايندي است.
فرايند عبارتست از يك سري فعاليتهاي مرتبط به هم كه براي رسيدن به هدفي خاص انجام مي شوند. فرايند را مي توان يك زنجيره ارزش دانست كه هر مرحله (هر دانه زنجير) ارزشي به مرحله قبل مي افزايد. بنابراين، فرايندهاي كسب و كار عبارتند از فعاليتهاي اساسي در ســازمان كه محدود به مرزهاي وظيفه اي نيستند و منابع انساني، مهارتهاي مديريتي و فناوري را به منظور تمركز سازمان بر استراتژي ايجاد ارزش براي ذينفعان و بخصوص مشتريان به هم مرتبط مي كنند. فرايندهاي كسب و كار با فرايندهاي كاري فرق دارند. فرايندهاي كاري فعاليتهايي هستند كه كاملاً در كنترل يك بخش خاص هستند و درواقع در مرزهاي وظيفه اي محدود شده اند.
مديريت فرايند محور (PROCESS-BASED MANAGEMENT) عبارتست از شناخت مديريت فرايندهاي كسب و كاري كه هدفشان، برآورده ساختن نيازهاي مشتريان است. سيستم مديريت فرايند محور بر جريان كار در طول سازمان تمركز مي كند. اين جريان كار با خواسته هاي مشتريان شروع و با تامين رضايت مشتري كه كالاها يا خدمات با كيفيتي را با قيمت مناسب و به موقع دريافت كرده است به پايان مي رسد. درواقع فرايند نشان مي دهد كه چگونه كار در طول نواحي وظيفه اي داخلي سازمان انجام مي شود. مديريت فرايند محور، روابط تامين كنندگان و مشتريان را با فرايندهاي كسب و كار نشان مي دهد. در سيستم مديريت فرايند محور، همواره اشتياق براي بهبود مستمر در سازمان وجود دارد. در سازمانهاي فرايند محور چون كاركنان يك فرايند كامل را انجام مي دهند و نه يك جزء كوچك كار را، رضايت مشتري دارند؛ چرا كه احساس مي كنند كاري را به پايان رسانده اند كه در سازمانهايي كه زيرساختهاي فرايندي لازم را دارند عامل وحدت بخش بوده است.
عوامل موفقيت
عوامل حياتي موفقيت براي گذار از مديريت وظيفه اي به مديريت فرايند محور عبارتند از:
۱ - تغيير فضاي ذهني: يكي از مشكلات فراگير در سازمانها بخشي نگري است. به اين معنا كه مديران و كاركنان هر بخش به جاي توجه به منافع كل سازمان، تنها منافع واحد خود را درنظر مي گيرند. مثلاً بخش توليد براي پايين آوردن هزينه توليد هر واحد اقدام به توليد حـــداكثر مي كند، بدون درنظر گرفتن اين مسئله كه اين اقــدام ممكن است موجب انباشت موجودي كالا شود و سازمان در فروش آن مشكل پيدا كند. ســازمان بايد اين طرزفكر را ترويج كند كه تمامي مديران و كاركنان اثر كار و تصميم خود را بر كل سازمان درنظر بگيرند.
2 - طراحي نقشه فرايند: فهم فرايند ازطريق طراحي نقشه فرايند تسهيل مي شود. طراحي دقيق نقشه فرايند، فرايندها را به فعاليتهاي قابل اندازه گيري تبديل مي كند و براساس آنها مسئوليتها تعيين و عملكرد طبق آنها سنجيده مي شود.
3 - اندازه گيري فرايند: اندازه گيري فرايند، زباني مشترك ايجاد مي كند كه سازمان را قادر مي سازد اهداف استراتژيك را به كارهايي موثر در سطح عملياتي ترجمه كند. به بيان ديگر، اهداف واستراتژي ها را به سنجه هايي (METRICS) ملموس تنزل مي دهد كه طبق آنها افراد و تيم ها مي توانند عملكردشان را ارزيابي كنند.
4 - به كارگيري روشهاي مديريت فرايند محور: مهمترين اين روشها عبارتند از:
الف) تخصيص مجدد حق تصميم گيري. اجراي سيستم مديريت فرايند محور، مستلزم گذار از ساختار سلسله مراتبي فرمان دهي و كنترل گذشته به رويكرد غيرمتمركز تقويت كاركنان است. در اين رويكرد، اختيارات كاركنان بيشتر و كنترل بر آنان كمتر مي شود.
ب) ساختار سازماني متناسب. سازمانها بايد نوعي ساختار ايجاد كنند كه درعين اينكه مديريت فرايندي را تسهيل مي كند مزاياي تخصصهاي وظيفه اي را نيز حفظ كند. تشكيل تيم هاي ميـــــان وظيفه اي با دادن حق تصميم گيري كافي به آنان يكي از بهترين راههاي جمع بين اين دو رويكرد است.
ج) سيستم اندازه گيري عملكرد. هر سازمان بايد يك سيستم اندازه گيري عملكرد طراحي كند كه كاركنان را براي فعاليت درجهت نيل به اهداف سازمان برانگيزاند. براي ارزيابي كاركنان در شغلهاي فعلي شان رويكردي سيستماتيك به اندازه گيري عملكرد موردنياز است. هدف سيستم اندازه گيري عملكرد ايجاد ارتباط بين مشاركت هريك از كاركنان و موفقيت كلي سازمان است.
درواقع اين سيستم بايد بتواند سهم هريك ازكاركنان را در موفقيت سازمان محاسبه كند.
نگاه سيستمي به فرايندهاي كسب و كار
موقعي كه چشم انداز سازماني تعيين شد و همه سازمان از آن آگاه شدند گام بعدي براي اعمال تفكر فرايند محوري، ايجاد درك سيستمي از كل سازمان است. سيستم سازماني، تشكيل شده است از فرايندهاي كسب و كار كه بر يك يا چند وظيفه احاطه دارند و درمجموع ايده ها و منابع را به كالاهــا و خدمات تبديل مي كنند و براي اينكه سيستم كاراتر عمل كند بازخور ارائه مي دهند.
براي بهينه شدن عملكرد كل سيستم، ديدگاهي كل نگرانه (HOLISTIC) نسبت به وابستگيهاي متقابل ميان اجزاي سيستم موردنياز است. به عنـــــوان مثال، فرايند برنامه ريزي بايد با مشتريان، بازارها و سطح تقاضا تلفيق شود.
شكل شماره يك، ديدگاه سيستمي نسبت به فرايندهاي كسب و كار را نشان مي دهد.


ايجاد ارزش
فرايندها وسيله تبديل منابع به كالاها و خدمات براي برآورده كردن نياز مشتريان هستند. فرايندها شامل دوگروهند: فرايندهايي كه كالاها و خدمات را به مشتريان مي رسانند (فرايندهاي صفي) و فرايندهاي پشتيباني مديريت كه پشتيباني لازم را از فرايندهاي زنجيره تامين فراهم و جهت گيري آنان را مشخص مي كنند (فرايندهاي ستادي). منابع بايد به گونه اي مورداستفاده قرار گيرند كه براي مشتريان نهايي ارزشي را به ارمغان بياورند. شكل شماره دو، دو گروه فرايندهاي مذكور را در قالب نموداري نشان مي دهد.


نقشهاي مالكيت فرايند
مالكيت فرايند يك كار واحد نيست بلكه از سه نقش مجـــــزا تشكيل شده است: هماهنگ كننده فرايند، مدير فرايند و مدير عامل فرايند. درعين حال بايد توجه داشت كه به علت تاكيد بر نتايج در مديريت فرايند محور، مهمترين افراد در رابطه با فرايندها مالكان فرايند نيستند بلكه مجريان فرايند - افرادي كه عملاً فعاليتهاي تشكيل دهنده فرايند را انجام مي دهند - مهمترين هستند. اينها افرادي هستند كه در فرايند، ايجاد ارزش مي كنند.
مديرعامل فرايند بالاترين مقام را در بين مالكان فرايند دارد.
مهمترين مسئوليت مديرعامل فرايند دفاع از فرايند در سازمان است. ديگر مسئوليتهاي وي عبارتند از:
تدوين چشم انداز فرايند؛
تدوين اهداف و شاخصهاي عملكرد؛
هدايت طراحي فرايند؛
ارزيابي عملكرد فرايند و پيشرفت آن؛
ايجاد سيستم اندازه گيري؛
كسب منابع لازم براي اجراي فرايند؛
تشكيل شوراي فرايند براي يكپارچه سازي فرايندها؛
تبليغ و جاانداختن مفهوم فرايند در سازمان.
فاصله بين خط مشي هاي تدوين شده توسط مديرعامل فرايند و استقرار فرايند را مديرفرايند پر مي كند. وظايف ومسئوليتهاي مدير فرايند عبارتند از:
بازنگري و تفسير شاخصهاي عملكرد؛
اصلاح فرايند در پاسخ به تغييرات محيطي؛
آموزش و تعليم؛
حفاظت و مراقبت از طراحي فرايند؛
استقرار اتوماسيون.
وظيفه اصلي هماهنگ كننده فرايند پشتيباني مجريان فرايند است.
هماهنگ كننده فرايند يك مربي است نه يك مدير. وظايف هماهنگ كننده فرايند عبارتند از:
كمك به مجريان دررابطه با مشكلات عملياتي؛
مربيگري و تعليم در زمينه عملكرد فرايند؛
تشكيل تيم هاي فرايند؛
استقرار و نظارت بر شاخصهاي اندازه گيري عملكرد فرايند؛
هماهنگ كردن جريانهاي فرايند؛
تخصيص مجدد منابع در صورت نياز.
تيم فرايند
مديريت فرايند محور متكي بر تيم هاي ميان وظيفه اي است. يك تيم ميان وظيفه اي متشكل است از افرادي از بخشهاي وظيفه اي و سطوح مختلف سلسله مراتب سازمان. مديريت فرايندي نياز به مديريت روابط و وابستگي هاي متقابل در سراسر سازمان دارد. وظايف تيم فرايند عبارتست از:
اجراي فرايند؛
هدف گذاري؛
تدوين بودجه / برنامه فرايند؛
نظارت بر عملكرد فرايند و حصول اطمينان از تطابق آن با اهداف؛
استفاده از فرصتهاي بهبود فرايند.
يكـــي از نخستين كارهايي كه تيم هاي ميان وظيفـــه اي موثر پس از تشكيل، انجام مي دهند تدوين يك كد رفتاري براي تيم است. اين قوانين مي تواند درباره مواردي چون حضور در جلسات، توافق نامه تيم، رفتار تيم، متدولوژي (چگونه تيم وظايفش را انجــــام مي دهد)، پاسخگويي، اخلاقيات، تعارض و رويه هاي تصميم گيري باشد.
نقش مهندسي مجدد
مهندسي مجدد يا بازسازي فرايند عبارتست از طــــراحي دوباره فرايندهاي كسب و كار به گونه اي انقلابي براي دستيابي به بهبودچشمگير، واژه كليدي در تعريف يادشده، فرايند يعني مجموعه گامها و فعاليتهايي است كه ارزشي مشتري پسند را مي آفرينند. سازمانها در گذار از وظيفه محوري به فرايندگرايي به طراحي مجدد فرايندهاي كسب و كار خود از ديدگاه مشتريان مي پردازند. مهندسي مجدد نوعي ابتكار عمل است كه مسئولان تمام واحدها و دواير سازماني گردهم مي آيند و به صورت همزمان در ساختار، فرهنگ و فناوري اطلاعات تغييــرات اساسي مي دهند تا در زمينه هايي چون ارائه خدمت به مشتري، بهبود كيفيت، كاهش هزينه و سرعت بخشيدن به امور اصلاحات لازم را داده و درنتيجه عملكرد سازمان بهبود يابد.
ساختار سازماني: از آنجا كه در مهندسي مجدد كارهايي كه داراي مرزهاي مشترك است موردبررسي قرار مي گيرد بنابراين، هميشه اين اقدام با نوعي تغيير و تحول در ساختار افقي سازمان همراه است. اين تغيير و تحول غالباً درجهت كاهش سطوح مديريت است.
فرهنگ: چون ساختار سازماني افقي تر و اختيارات بيشتري به مديران رده پايين تر داده مي شود فرهنگ سازماني تغيير مي كند. به كاركنان و مديران رده پايين تر سازمان اختياراتي داده مي شود تا تصميماتي بگيرند و مسئوليت بهبود عملكردها را عهده دار شوند. اعتماد متقابل ومصالحه يا گذشت از اشتباهات به صورت ارزشهاي اصلي فرهنگي درمي آيد.
سيستم هاي اطلاعاتي: درشركتهايي كه به شيوه سنتي سازمان يافته اند سيستم اطلاعاتي بين دواير وظيفه اي ارتباط برقرار مي كند ولي درحالي كه جريان كار به سوي فرايندگرايي پيش مي رود و تغييراتــــي در اين زمينه رخ مي دهد، سيستم اطلاعاتي بايد از مرزهاي درون و بيرون سازمان بگذرد.
سازمانهايي كه مهندسي مجدد فرايندها را تجربه كرده اند، دريافته اند مهندسي مجدد به تنهايي نمي تواند موفقيت سازمان را در گذار كامل به فرايندگرايي تضمين كند. مكمل مهندسي مجدد براي نيل به اين هدف بهبود مداوم فرايندهاست. بهبود پيوسته فرايند برخلاف مهندسي مجدد كه انقلابي، شديد و از بالا به پايين است و بــــه تغييرات چشمگير مي انجامد، داراي ماهيتي تكاملي، مداوم و از پايين به بالا است و منجر به بهبودهاي رشديابنده منجر مي شود. گفتني است برخي مديران نسبت به رويكرد مهندسي مجدد انتقاداتي وارد كرده و آن را براي كارامد ساختن سازمانها مفيد نمي دانند.
مدل گذار از مديريت وظيفه اي به مديريت فرايندي
اين مدل توسط تيم راهبري مديريت فرايند شركت GTE TELOPS طراحي شده است. اگرچه مدل گذار برپايه چرخه معروف دمينگ تدوين نشده ولي نتايج آن بسيار شبيه نتايج چرخه دمينگ است. (شكل 3)

از آنجا كه توضيح كامل مدل گذار، خود مقاله اي جداگانه را مي طلبد، تنها به ذكر اجزاي هريك از مراحل مدل اكتفا مي كنيم.
مرحله اول: ارزيابي: الف) ايجاد زيرساختهاي مديريت فرايند:
تعيين مديران فرايند، تشكيل پانل هاي فرايند و تيم هاي ثابت فرايند؛
تدوين طرح پيشنهادي براي استقرار مديريت فرايندي؛
تعيين اعضاي تيم فرايند؛
ارزيابي سطح كنوني عملكرد فرايند؛
تعيين چشم انداز بلندمدت فرايند؛
ارزيابي تاثير جهت گيري راهبردي؛
اولويت بندي مهمترين نارساييهاي فرايند؛
آموزش اعضاي تيم فرايند.
ب) ارزيابي فرايند كنوني:
مستندسازي فرايند در موارد لازم؛
گردآوري شاخصهاي ارزيابي كنوني؛
شناسايي / اولويت بندي روندهاي عملكرد.
مرحله دوم: توسعه: الف) شناسايي فرصتهاي بهبود:
تعيين رويكرد بهبود؛
حل و فصل مسايل مربوط به يكپارچه سازي؛
تعريف شاخصهاي ارزيابي عملكرد پيشنهادشده؛
تعيين استانداردهاي عملكرد فرايند؛
تعيين روشهاي بهبود مختلف.
ب) تدوين برنامه بهبود:
ارزيابي و اولويت بندي روشهاي بهبود؛
تدوين يك برنامه بهبود فرايند رسمي؛
هماهنگ بودن برنامه بهبود فرايند با برنامه عملياتي سازمان؛
تخصيص مجدد منابع به برنامه هاي تصويب شده؛
تعريف مسئوليتهاي مجري فرايند؛
تشكيل تيم استقرار فرايند.
مرحله سوم: اجرا: الف) اعمال بهبودها:
آغازفعاليتهاي توسعه (آماده سازي سيستم، آموزش، به كارگيري شاخصهاي اندازه گيري، اعمال رويه ها و...)؛
آزمايش تغييرات فرايند _(به منظور حصول اطمينان از قابل دستيابي بودن اهداف موردنظر)؛
اجراي وظايف مجري فرايند؛
اجراي تغييرات فرايند.
ب) ارزيابي عملكرد فرايند: گرفتن تاييديه تطابق اجراي فرايند با آنچه طراحي شده بود؛
شناسايي ناهمگوني هاي بين عملكرد فرايند و مشخصات آن؛
ارزيابي بازخورهاي ارائه شده توسط مشتريان.
مرحله چهارم: تثبيت: بهبود پيوسته فرايند.
منابع و مأخذ:
1 - DENNIS C. DALY AND TOM FREEMAN. “THE ROAD TO EXCELLENCE”. BEDFORD TEXAS. CONSORTIUM FOR ADVANCED MANUFACTURING - INTERNATIONAL. 1997.
2 - HARALD S HARUNG, DENNIS P HEATON, CHARLES N ALEXANDER. EVOLUTION OF ORGANIZATIONS IN THE NEW MILLENNIUM. LEADERSHIP AND ORGANIZATION DEVELOPMENT JOURNAL. VOLUME 20. NUMBER 4. 1999.
3 - ريچارد ال دفت، <تئوري و طراحي سازمان>>، ترجمه علي پارساييان و سيدمحمد اعرابي، تهران، دفتر پژوهشهاي فرهنگي، چاپ چهارم، جلد اول، 1382.
4 - مايكل همر، فراسوي مهندسي دوباره، ترجمه عبدالرضا رضايي نژاد، موسسه خدمات فرهنگي رسا، 1378.
5 - جيمز پي ووماك و دانيل تي جونز، تفكر ناب، ترجمه آزاده رادنژاد، اصفهان، نشر آموزه، 1380.
6 - كن بلانچارد و مايكل اونر، مديريت از راه ارزشها، ترجمه حميدرضا فرتوك زاده، تهران، نشر فرا، 1380.
مرتضي سلطاني: دانشجوي كارشناسي ارشد مديريت بازرگاني دانشگاه امام صادق (ع)
سجاد اسمعيل لو: دانشجوي كارشناسي ارشد مديريت صنعتي دانشگاه امام صادق (ع)

كساني كه نمي توانند گذشته را به ياد آورند محكوم به تكرار آن هستند. جورج سانتايانا
مـــــارك آكرمن از دانشگاه كاليفرنيا مي گويد: فناوري اطلاعات سازمانها را قادر ساخته تا كوهي از اطلاعات را توليد و نگهداري كنند.
بسياري از سازمانها از عرضه بيش از حـــد اطلاعات رنج مي برند. يا اينكه مي داننــــد اطلاعات موردنظر را دارند اما نمي توانند آنها را پيدا كنند. ايجاد و بهبود حافظه سازماني، يكي از شيوه هاي مديريت منابع فكري و فرهيخته است. سازمانها بايستي راجع به تلاشهاي گذشته و شرايط محيطي خود دانشي را در حافظه نگهداري كنند. وقتي سازمان مطلبي را مي آموزد، از آن پس بايستي نتيجه آن مطلب دردسترس باشد.
ثبت و ضبط مطالب به صورت مكتوب تنها يك فرم از حافظه سازماني است. آشكارترين محل در اين زمينه گنجينه هاي اطلاعاتي همچون كتابچه شركت، پايگاههاي داده، سيستم هاي نگهداري فايل ها و حتي داستانها و حكايتها نيز مي شود. علاوه بر اين، افراد نيز يكي ديگر از محلهاي اصلي نگهداري و حفظ دانش سازماني هستند.
فناوري اطلاعات به دو شيوه از حافظه سازماني پشتيباني مي كند.
يكي از طريق بازيابي دانش ثبت و ضبط شده و ديگري ازطريق دردسترس قراردادن افراد با دانش در سازمان.
همانگونه كه مي دانيم اقتصاد جديد مبتني بر كارهاي دانش محور بوده و ارابه اين اقتصاد، كاركنان با دانش هستند كه داراي تحصيلات رسمي و قوي بوده و آموخته اند كه چگونه ياد بگيرند و استمرار جدي يادگيري در طول زندگي، براي آنها به يك عادت رفتاري تبديل شده است.
اين فرد با دانش برخلاف ساير كاركنان و كارگران ساده و سنتي، يك كارشناس متخصص است. زيرا براي استفاده اثربخش تر، بايستي دانش را تخصصي كرد. درنتيجه كاركنان با دانش برخلاف اسلاف خود، بايستي در گروهها و قالبهاي تيمي كاركرده و به صورت منظم و كاملاً عادي براي حل مسايل پيچيده گردهم آيند. براي يك كارمند با دانش، داشتن تخصص به تنهايي كافي نيست.
او همچنين بايستي مهارتهاي همكاري و همفكري با ساير كاركنان دانشي را داشته باشد. به عنوان مثال، او بايستي قادر باشد افرادي را كه فاقد آن دانش پايه اند درك كرده و البته خود او نيز بايستي از سوي آنها به خوبي درك شود. همچنين بايد به گونه اي عمل كند تا افرادي را كه احياناً ارزشها و بينشهاي متفاوتي دارند درك كرده و خود نيز براي آنهـــا قابل درك باشد. بهره وري تيم هاي دانش مدار، بستگي به توانايي آنها در ايجاد ارتباط و تعامل دوسويه با وجود موانعي از اين قبيل خواهد داشت. البته بايد اذعان كرد كه موسسات آموزشي و دانشگاهها ما را كمتر براي اين سطح از توان همكاري و همفكري با ديگران تربيت مي كند. همانگونه كه پيتر دراكر گفته است:بهره وري كارهاي دانش مدار (كه هنوز به طرز تأسف باري پايين است!)، چالش جدي جامعه دانش مدار است». (دراكر 1994)
سازمان دانش مدار سازماني است كه دارايي كليدي آن، دانش است.
مزيت رقابتي اين سازمانها از داشتن دانش و استفاده اثربخش از آن سرچشمه مي گيرد. حافظه سازماني اين دارايي كليدي را ازطريق گردآوري، ضبط، سازماندهي، توزيع، ترويج و استفاده مجدد از دانشي كه توسط كاركنان ايجاد شده، توسعه و تقويت مي كند.
دلايل منطقي و متعددي جهت پيگيري و ايجاد حافظه سازماني وجود دارد. چنانچه حافظه يك شخص شبيه حافظه سازمانهاي معمولي امروز بود، فكر مي كرديم او آدم بسيار احمقـــي بوده و يا از يك بيماري عصبي رنج مي برد.
سازمانها به صورت روتين آنچه را در گذشته انجام داده و دلايل انجام آن را فراموش مي كنند. قدرت يادگيري اين گونه سازمانها به شدت ضعيف و آسيب ديده است. و اين بدان خاطر است كــــه توانايي ارائه و نماياندن جنبه هاي حياتي و مهم دانسته هاي خود را ندارند.
حافظه سازماني، تنهـــا وسيله و ابزار جمع آوري و نگهداري دانش نيست بلكه وسيله اي براي به اشتراك گذاشتن دانش نيز محسوب مي شود.
چنانچه دانش موجود در سازمان به خوبي آشكارسازي و مديريت شود، خرد سازماني تقويت و تبديل به مبنايي براي انتقال دانش و يادگيري به ديگران خواهدشد. اين دانش را مي توان در اختيار افراد و تيم ها كه نياز به حافظه پروژه اي دارند، همچنين دراختيار سازمان به عنوان يك كليت كه نياز به حافظه درازمدت و بين تيمي دارد، قرار داد. «مك مستر» (1995) مي گويد: «ماهيت سازمانها و محيط رقابتي پيرامون آنها بيانگر اين است كه يادگيري سازماني و گردآوري دانش هم در كوتاه مدت و هم براي بقا در درازمدت عامل مهمــــي جهت سلامت و بالندگي آنها به شمار مي رود.
فوايد ناشي از داشتن سيستم حافظه سازماني، در كوتاه مدت نيز مهم و قابل توجه است. وقتي تيم درجريان فرايند حل مسئله اقدام به آشكارسازي افكار، ايده ها و روشهاي خود مي كند، از آن پس تيم هاي دانشي در هنگام تكرار پروژه و يا انجام كار به شكلي نو، ديگر با مشكلات كمتري روبرو خواهندبود. جلسات نيز بسيار اثربخش تر خواهدشد. هرچه آشكارسازي دانش در سازمان بيشتر شود، جديت و دقت افزايش يافته، همكاري و هماهنگي ها نيز بهبود مي يابد. افراد جديد با مرور منابع دانش پروژه، خيلي سريعتر با پروژه آشنا مي شوند. وقتي يكي از اعضاي تيم، تيم يا سازمان را ترك مي كند، حداقل بخشي از دانش غيررسمي او درميان گروه باقي خواهدماند.
موانع موجود براي عادي شدن حافظه سازماني
علي رغم فوايد آشكار حافظه سازماني، چالشهايي در زمينه ايجاد يك حافظه سازماني اثربخش وجود دارد: 1 - دانش سازماني غيررسمي مانند يك حيوان وحشي گريزپا به سختي قابل ثبت و ضبط شدن است. 2 - رويكرد معمولي و متعارف در زمينه حافظه سازماني يعني ثبت و نگهداري اسناد، نمي تواند شرايط و واقعيت مطلب را منعكس كند. 3 - به مرور زمان مرتبط بودن دانشو درنتيجه ارزش آن از دست مي رود.
دانش سازماني تنها در مغز افراد سازمان وجود ندارد، بلكــــه ماهيت پراكنده بودن آن به طور تلويحي بيانگر آن است كه در ساختارها و فرايندهايي كه تحقق و وجود خارجي دارند مانند خط مشي هـــا، مدارك، مستندات، فناوري ها، آرايش و نظم فيزيكي، روشها، نمادها و غيره نيز تجلي مي نمايد.
دانش سازماني از تجارب و آموخته هاي گذشته و عملكردهاي جاري سازمان شروع شده، رشد و تكامل يافته و به طور سيستماتيك بسياري از افكــــــار و اقدامات ما را جهت مي بخشد و به گونه اي ما را در مواجهه موثرتر با مســايل جديد و الزامات پيچيده آنها كمك مي كند. بدين ترتيب، ابعاد مهم و متعددي از فرايند حل مسئله را از ذهن خارج كرده، به دوش ساختارها و فراينـــــــدهاي بيروني مي اندازيم. اين گونه ساختارها و فرايندها به عنوان عوامل و اجزاي حافظه سازماني، باعث تسهيل فرايند حل مسئله و بهبود توانائيهاي شناختي فردي و جمعي خواهدشد.

سيداحمد ابراهيمي

چكيده
اگر به زندگي روزانه افراد نگاه شود، بخش عمده اي از فعاليتهاي روزمره آنها را ارتباطات تشكيل مي دهد و مي توان گفت كه بدون ارتباطات، زندگي براي بشر غيرممكن است.

در جهاني كه در آن سازمانها و افراد پر از پيچيدگي و تنوع به سر مي برند به طبع كساني در اين محيط پيچيده مي توانند باقي بمانند كه خود را با شرايط پيچيده محيطي منطبق كنند. طبيعتاً برقراري ارتباط موثر نقش موثر در انطباق سازمانها با محيط خود دارد و وظايف مديريت اعم از برنامه ريزي، سازماندهي، هدايت و كنترل سازمان بدون وجود يك سيستـــم ارتباطـي موثر قابل تحقق نيست و مي توان گفت بسياري از مشكلات اجتماعي و سازماني كه در جوامع وجود دارد از ضعف ارتباطات شكل مي گيرد. فرايند ارتباطات وقتي پيچيده مي شود كه طرفين برقراركننده ارتباطات به فرهنگها و گروههاي زباني متفاوت تعلق داشته باشد، زيرا روشي كه مردم توسط آن ارتباط برقرار مي كنند از جامعه اي به جامعه ديگرمتفاوت است.SANYAL 2001 P62)

فرهنگ با زمينه بالا و پايين
اولين فردي كه مطالعه بر روي فرهنگهاي بازمينه بالا (HIGH CONTEXT CALTURE) و فرهنگهاي با زمينه پايين (LOW CONTEXT CULTURE) را مطرح كرد هال(1976) بود كه معتقد است فرهنگهاي با زمينه بالا متكي به اشارات غيركلامي هستند. در مقابل در فرهنگهاي با زمينه پايين به پيامهاي واضح و روشن متكي هستند.

فرهنگ با زمينه پايين: كلماتي كه در اين نوع فرهنگها استفاده مي شود از بافت كمتري برخوردار است و واضح و روشن است، در انتقال پيام شفافيت وجود دارد و كلمات به دقت انتخاب مي شوند تا مفاهيم را به درستي منتقل كنند و از ابهام اجتناب مي شود. فرهنگهاي آمريكاي شمالي، استراليا و اروپاي غربي داراي چنين فرهنگي هستند.

فرهنگهاي با زمينه بالا: در چنين فرهنگهاي شفافيت در انتقال پيام وجود ندارد، اعضا به علائم و اشارات متكي هستند و محيط خارجي وضعيت كلي و رفتار غيركلامي، زمينه ايجاد ارتباطات هستنـد، فرهنگهاي ژاپن، چيـن، اعراب داراي فرهنگ با زمينه بالا هستنـد (SANYAL 2001 P63) .

در فرهنگهاي با زمينه پايين معاني كه به كار برده مي شود از زمينه كمتري برخوردار است و غالباً به صورت مكتوب است و در پيام ابهام وجود ندارد. در اين فرهنگها بيشتر معاني به صورت كدهاي تعريف شده است.
ارتباطاتي كه در اين نوع فرهنگها وجود داردواضح و روشن است. در اين نوع فرهنگها حالات غيركلامي بيانهاي كلامي را حمايت مي كنند. در فرهنگهاي با زمينه بالا معاني در محيط زمينه و وضعيت قرار دارد و معاني در يك شرايطي قابل درك است. در فرهنگهاي با زمينه بالا علائم غيركلامي خيلي مهم هستند. در اين نوع فرهنگها جواب بله يا نه ممكن است ابهام آميز باشد. در فرهنگهاي با زمينه بالا، معاني به صورت كدهاي تعريف شده نيست بلكه به صورت تعريف شده در درون فرد است و در افراد دروني شده است. در اين نوع فرهنگها شنونده بايد علائم زمينه را بفهمد تا معاني پيام را درك كند. بنابراين، در فرهنگ زمينه بالا، شخص تمايل دارد كه حول يك نقطه صحبت كند و از شنونده انتظار دارد كه منظورش را بفهمد. به طور كلي در فرهنگ با زمينه بالا بيشتر پيام و مسئوليت آن بردوش شنونده است تا گوينده ولي در فرهنگهاي با زمينه پاييـن مسئوليت ارائه پيام با گوينـده است كه پيام را بـه طور كامل انتقال دهد. (ZAHARNA 1995)

رويكرد هال مي تواند به تحقيقات هــاف استد (1991) كه برروي فردگرايي و جمع گرايي صورت گرفت ارتباط داشته باشد. گدوكانست و تينگ تومي معتقدند كه همه فرهنگهايي كه هال باعنوان زمينه پايين نامگذاري كرده است فردگرا و همه فرهنگهايي كه با زمينه بالا نامگذاري شده اند جمع گرا هستند(KNUTSON & ETAL 2003) .

باتوجه به تعريفي كه از فرهنگهاي بازمينه بالا و فرهنگهاي زمينه پايين ارائه شد، هريك از عناصر فرهنگي، زمان، كلامي و غيركلامي بودن، مستقيم و غيرمستقيم بودن، انجام دادن و بودن، خطي و غيرخطي بودن و فضا در قالب فرهنگهاي بازمينه بالا و فرهنگهاي با زمينه پايين مورد بررسي قرار مي گيرد.

زمان : از نظر زمان فرهنگهاي بازمينه بالا به عنوان فرهنگ چندبعدي (POLYCHRONIC) و فرهنگهاي با زمينه پايين به عنوان فرهنگ يك بعدي MONOCHRONIC معرفي مي شوند. در فرهنگهاي چندبعدي، يك روش كاملاً ساختار يافته و مبتني بر زمان براي زندگي وجود ندارد و يك روش منعطف و مبتني بر روابط شخصي در زمانبنديها وجود دارد و در يك زمان ممكن است كارهاي متفاوتي صورت بگيرد. در فرهنگهاي چندبعدي ديركردن و به تاخير انداختن قرار ملاقات معقول است و وقت ملاقات به صورت تخميني بيان مي شود. بنابراين، در فرهنگهاي چندبعدي شتاب و عجله در برخورد با مباحث بحث انگيز به عنوان يك كار نسنجيده تعبير مي شود و هرجا كه ممكن است از آن اجتناب مي شود. در فرهنگهاي چندبعدي، در برنامه ريزي و حل مسئله به صورت غيررسمي عمل مي كنند، و يك روش تقديرگرايانه در حل مسئلـه به كار مي برند(LOOSMORE ETAL 1999) .

در فرهنگهاي تك بعدي، فعاليتهاي متفاوت به وضوح از هم متمايز شده اند مثل كار، استراحت و روي يك وظيفه خاص، در يك زمان مشخص متمركز مي شوند. در حالي كه در فرهنگهاي چندبعدي چنين نيست. به عنوان مثال، يك مدير آمريكايي ممكن است كه نيم ساعت وقت ملاقات به يك ارباب رجوع بدهد و تمام توجه خود را به آن معطوف كند و بلافاصله به سراغ ارباب رجوع ديگر برود. برخلاف آن يك وزير كابينه از كشورهاي مديترانه اي محل مخصوص ملاقات در خارج از كار خود دارد كه مردم در اين محل منتظـر مي مانند و اين مقام دولتي ممكن است همزمان با چندنفر صحبت كند. (شرمرهون و ديگران 1379 صص 52 و 53). در فرهنگهاي با زمينه بالا قراردادها به آساني متوقف مي شوند ولي در فرهنگهاي با زمينه پايين يك ضرب الاجل خاصي در نظر گرفته مي شود و برنامــه ريزي به طور جدي صورت مي گيرد.

كلامي بودن و غيركلامي بودن: در فرهنگهاي با زمينه پــــايين غالباً از ارتباط كلامي استفاده مي شود.
عنصر معنايي ارتباطات يك ابزار مهمي را فراهم مي كند كه مي تواند سهم مهمي را در انتقال يك پيام داشته باشد. درسكي عنصر معنايي را به عنصر سكوت اطلاق مي كند كه از چهارطريق منتقل مي شود: حركات بدن، همجواري، زبان موازي. زبان شيئي. حركات بدني به اشارات، حركا ت دست، و تماسهاي چشم اشاره دارد. بعضي از اين علائم جهاني و قابل درك هستند و بعضي از آنها به طور فرهنگي، خاص هستند. همجواري به نزديكي افراد در طول ارتباطات اشاره دارد. احساس فضاي شخصي از نظر فرهنگي استاندارد شده نيست و فرهنگها در يك پيوستار با تماس بالا يا تماس پايين تقسيم بندي مي شوند. زبان موازي اشاره دارد به اينكه چگونه بعضي چيزها به جاي محتوا گرفته مي شود. تن، نوسان صدا و چگونگي گفتار مهم هستند. براي مثال در جوامع غربي مستقيماً به سراصل موضوع مـــي روند ولي عربها در صحبت كردن قبل از اينكه به موضوع اصلي بپردازند اول پيرامون آن صحبت مي كنند. زبان شيئي OBJECTIVE LANGUAGE به پيامهاي انتقال يافته از طريق قيافه فرد، لباس و آرايش گفتــــــه مي شود. به طور كلي در فرهنگهاي با زمينه بالا بيشتر از علائم غيركلامي استفاده مي شود و دستها و حالات چهره، خيلي مهم هستنــد و سكوت مي تواند نوعي ارتباط باشد ولي در فرهنگ با زمينه پايين بيشتر از ارتباط كلامـــي استفاده مي شود و دستها به بيان گفتار كمك مي كند و دامنه كمي براي سكوت وجود دارد(LOOSMORE ETAL 1999) .

مستقيم و غيرمستقيم بودن: ابعاد مستقيم و غيرمستقيم بودن به حدي كه يك سخنگو نياتش را از طريق ارتباطات آشكار مي كند، اطلاق مي گردد.
سبك مستقيم به بيان روشن احساسات فرد، خواسته ها و نيازهاي شخص گوينده اطلاق مي شود. از طرف ديگر سبك غيرمستقيم به پيامهاي گفتاري كه نيات واقعي گوينده و خواسته ها و نيازهاي او پنهـــــان مي شود، اطلاق مي شود(NELSON ETAL 2002) .

لوين بيان مي كند كه در فرهنگهاي آمريكايي بيشتر ارتباطات آنها مستقيم و روشن است و شواهدي براي مستقيم بودن، در زبان آمريكايي وجود دارد مانندبگو منظور شما چيست يا حاشيه نرو و يا برو سر اصل مطلب. لوين همچنين بيان مي كند كه در سبك مستقيم تلاش مي شود كه به دقت حقايق، روشها، يا انتظارات بيان شود و از صحبتهاي احساسي و بيانهاي حدسي اجتناب مي شود. برعكس، ارتباطات غير مستقيم از بار احساسي زيــادي برخورداراست. (ZAHARNA 1995) در سبك مستقيم پيام داراي سادگي است و ساده بودن پيام ارزشمند است ولي در سبك غيرمستقيم تزئينات در پيام ارزشمند است(SANYAL 2001) .

فضا: نحوه استفاده از فضا در فرهنگهاي مختلف متفاوت است. فضاي شخصي، چون حبابي اطراف افراد را مي پوشاند و اندازه مطلوب اين حباب در فرهنگهاي مختلف متفاوت است. وقتي ديگران به فضاي شخصي فرد هجوم مي آورند يا آن را تنگ مي كنند ناراحت مي شود اما وقتي هم كه اطرافيان فرد خيلي دور هستند و ارتباط با آنها مشكل است باز هم احساس ناراحتي مي كند. يك عرب سعودي در ملاقات با مدير كانادايي وقتي راحت است كه به او نزديك شود اما كانادايي سعي مي كند فاصله خود را بيشتر كند. (شرمرهون و ديگران، 1379). به طور كلي در فرهنگهاي با زمينه بالا افراد ترجيح مي دهند كه فضاي شخصي كمتري داشته باشند و بيشتر فاصله گروهي را ترجيح مي دهند ولي در فرهنگ بازمينه پايين افراد دوست دارند كه فضاي شخصي مخصوصي داشته باشند(SANYAL 2001) .

انجام دادن و بودن: يكي از وجوه تمايزي كه از طرف كلاك هان و استرادبك (1961) پيشنهاد شده است تاكيد بر فعاليت و تاكيد بربودن يا شدن است. گرايش به فعاليت يعني اينكه فعاليتهايي كه انجام مي شود قابل اندازه گيري است كه استوارت گرايش به فعاليت را انجام دادن مي نامد.

فرهنگهاي انجام دادن، ويژگي فرهنگهاي با زمينه پايين است كه بر موفقيت و دستيابي به موفقيت تاكيد دارند و تمايل به انجام دادن در بيانات و گفتاري اين نوع فرهنگ وجود دارد. ويژگي مهمي كه به گرايش به انجام دادن ارتباط برقرار مي كند اين است كه در انجام دادن كلمه ها بايد با فعاليتها و اعمال منطبق باشد و بايد از بيانات سمبليك خودداري شود.
عكس فرهنگ انجام دادن، فرهنگ بودن است كه در فرهنگهايي مثل عرب، چين، ژاپن وجود دارد. اوكاب فرهنگ انجام دادن آمريكايي را با فرهنگ بودن ژاپني مقايسه كرده و به اين نتيجه رسيده كه در ژاپن موفقيت مهم نيست، چيزي كه در آنجا بــــــدان اهميت مي دهند، سن، موقعيت خانوادگي و مقام است. فردي كه به فرهنگ بودن تعلق دارد او چه كسي است براي او بيشتر اهميت دارد تا اينكه بگويند او چه كاري انجام مي دهد (ZAHARNA 1995) .
آگاهي از نوع فعاليت فرهنگي و جهتي كه جامعه در پيش رو داردمي تواند ديدگاهي عميق درباره شيوه كار افراد و گذرانيدن وقت بيكاري به دست دهد و مي توان بدان وسيله مشخص كرد كه افراد اين جوامع چگونه تصميم مي گيرند و براي دادن پاداش از چه شاخصهايي استفاده مي كنند. براي مثال، در فرهنگهايي كه جنبه بودن مطرح است، تصميمات جنبه احساساتي دارند و برعكس در فرهنگهايي كه به عمل و كار تاكيد مي شود به هنگام تصميم گيري مسئله فردگرايي مطرح است (رابينز، 1378) .

خطي بودن و غيرخطي بودن: الگوي فرهنگي خطي بودن كه جزو فرهنگ با زمينه پايين است بر آغاز و پايان حوادث هدفمند تاكيد مي كند. خطي بودن روي كارهاي منفرد تاكيد دارد يعني اينكه كارها يكي پس از ديگري انجام شود.
در روش خطي كارها به صـــورت پله پله انجام مي شود يعني ابتدا روي يك كــــار متمركز مي شوند و بعد از اتمام آن به سراغ كار ديگري مي روند ولي در غيرخطي، كارها به صورت همزمان انجام مي شود. در فرهنگهاي غيرخطي روي موضوعهاي چندگانه توجه مي گردد كه به صورت واژه هاي شفاهي بيان مي شود، در فرهنگ غيرخطي افراد بيشتر روي تصاوير فكر مي كنند تا كلمات. (ZAHARNA 1995)
در شكل يك ويژگيهاي دو فرهنگ با زمينه بالا و پايين آورده شده است.



نتيجه گيري
سيستم اقتصاد جهاني كه يكي از نتايج آن شركتهاي چندمليتي است براي مديران مسايل و مشكلاتي را به وجود آورده است. مديران در اين سيستم، بايد تفاوتهاي فرهنگي موجود بين كشورها را درك كنند و شيوه مديريت و سازمانهاي خود را براساس آن تعديل كنند. تفاوتهاي فرهنگي تمامي فرايندهاي مديريتي مثل ارتباطات، رهبري و تصميم گيري را تحت تاثير قرار مي دهد. به عنوان مثال، تفاوتهاي فرهنگي مي تواند تمامي اجزاي فرايند ارتباطات را تحت تاثير خود قرار دهد. به عنوان مثال در بحث فرستنده پيام، يك شخص از فرهنگ با زمينه بالا ممكن است از پيامي استفاده كند كه كلي باشد و در طرف مقابل، اين پيام در منظر يك شخص از فرهنگ بازمينه پايين ممكن است به خوبي درك نشود چون كلماتي براي آنها قابل درك است، كه شفاف و واضح باشد. همچنين توجه به ساختار زبان، نقش مهمي در نحوه برخورد و درك شخصي در محيط دارد. به عنوان مثال يك فرد از فرهنگ با زمينه بالا دوست دارد كه از زبان اغراق استفاده كند. در مقابل يك فرد با فرهنگ از زمينه پايين از زبان اغراق كمتر استفاده مي كند و معتقد است در انجام دادن كارها كلمه ها بايد با فعاليتها و اعمال منطبق باشند و بايد از بيانات سمبليك خودداري شود. حالا اگر يك فرد با فرهنگ با زمينه پايين، از يك فرد با زمينه بالا تمجيد كند فرد با فرهنگ با زمينه پايين انتظار دارد كه شخص مقابل گفتار خود را به عمل تبديل كند ولي مشاهده مي كند كه بين گفتار و عمل او اختلاف وجود دارد و همين امر موجب عدم اعتماد او به فرد مقابل مي شود. درك تفاوتهاي بين فرهنگي به مديران امكان مي دهد كه در زمان برقراري ارتباط با فرهنگهاي مختلف خصوصيات زباني، فرهنگ و آداب و رسوم آنها را در نظر داشته باشند و با آگاهي از آنها به تصميم گيري در مسائل بپردازند. البته قدم اول در شناخت و درك فرهنگهاي مختلف، شناخت فرهنگ، شناخت فرهنگ خويش است.

منابع
1 - رضائيان، علي، مباني سازمان و مديريت، تهران، انتشارات سمت 1380.
2 - شرمرهون. جان آر، هانت. جيمزجي، از بورن. ريچارد ان، مديريت رفتار سازماني، ترجمه دكتر مهدي ايران نژاد پاريزي، دكتر، محمد علي بابايي، دكتر علي يبحان اللهي، تهران، موسسه تحقيقات و آموزش مديريت، 1378.
3 - رابينز، استيفن، رفتار سازماني، جلد اول، ترجمه دكتر علي پارساييان و دكتر سيد محمد اعرابي، تهران، دفتر پژوهشهاي فرهنگي، 1378.
4 - هارجي، اون، ساندرز، كريستين، ديكسون، ديويد، مهارتهاي اجتماعي در ارتباطات ميان فردي، تهران، انتشارات رشد، 1377.
5 - ZAHRANA,R.S, (1995) UNDERSTANDING CULTURAL PREFERENCE OF ARAB COMMUNICATION PATTERN, PUBLIC RELATION REVIEW, VOL 21, No3, PP(241-255).
6 - LOOSMORE.M,AL MUSLMANI.H.S, (1999), CONSTRUCTION PROJECT MANAGEMENT IN PERSIAN GULF: INTER - CULTURAL COMMUNICATION, INTERNATIONAL JOURNAL OF PROJECT MANAGEMENT VOL 17, NO 2,PP (95-100)
7 - SANYAL, RAJIB INTERNATIONAL MANAGEMENT, A STRATEGIC PERSPECTIVE, NEWJERSY, PRENTICE HALL 2001.
8 - NELSON. G.L,AL BATAL.M, ELBAKARY. W, (2002) , DIRECTNESS VS INDIRECTNESS, ARABIC AND US ENGLISH COMMUNICATION STYLE, ELSEVIER SCIENCE LTD.
9 - KNUTSON. THOMAS J, ROSECHONGPORN KOMOLSEVIN, CHATIKETU PAT, SMITH VAL R, (2003), A CROSS- CULTURAL COMPARISION OF THAI AND US AMERICAN RHETORICAL SENSITIVITY: IMPLICATIONS FOR INTERCULTURAL COMMUNICATION EFFECTIVENESS, INTERNATIONAL JOURNAL OF INTERCULTURAL RELATIONS, VOL 27 PP (63-78).
محمد صادق حسن زاده: كارشناس سازمان مديريت و دانشجوي كارشناسي ارشد مديريت دولتي دانشگاه تربيت مدرس
حسن اكبري: دانشجوي كارشناسي ارشد مديريت دولتي دانشگاه تربيت مدرس

چكيده
در دهه 80 و 90 سازمانها در رويارويي با تحولات شديد محيطي به اين نتيجه رسيدند كه بايستي براي مقابله با اين ناملايمات به يادگيري روي آورند. اما با اين تفاوت كه سرعت يادگيري سازماني بايستي سريعتر از سرعت تغييرات محيطي باشد. بنابراين، مفهوم يادگيري سازماني مطرح و به سرعت مورداستقبال قرار گرفت. اما در هزاره جديد بسياري از سازمانهاي جهاني اعتقاد دارند كه فقط سازمان يادگيرنده كافي نيست، بلكه بايستي به سازمان ياددهنده مبدل شوند. اين مقاله درصدد توضيح سازمان ياددهنده است.
توسعه سازمان
در ادبيات مربوط به توسعه سازمان، حوزه ديگري كه نظر انديشمندان را به خود جلب كرده است يادگيري است. يادگيري يعني كسب مهارتها، دانش و توانائيهايي كه به تغييراتــــي نسبتاً پايدار در رفتار افراد منجر مي گردد. در طول دهه گذشته سازمانهاي بسياري تلاش كرده اند كه سازمان يادگيرنده باشند. به دليل نياز سازمانها براي انطباق با تغييرات محيطي، مفهوم سازمان يادگيرنده به طور روزافزوني شهرت پيدا كرد. يادگيري سازماني چيزي فراتر از مجموع توان يادگيري افراد است، يعني سازمان توانايي يادگيري خود را با خروج افراد سازمان از دست نمي دهد. يادگيري سازماني و سازمان يادگيرنده مفاهيم مترادفي نيستند. يادگيري سازماني به مفهوم يادگيري افراد و گروههاي درون سازمان و ســازمان يادگيرنده به معني يادگيري سازمان به عنوان سيستمي كلي است (رهنورد، 1378، 12 - 11). به عبارت ديگر بايد گفت سازمان يادگيرنده حاصل يادگيري سازماني است. به عقيده گاروين (1993) سازمان يادگيرنده داراي توانايي ايجاد، كسب و انتقال دانش است و رفتار خود را طوري تعديل مي كند كه منعكس كننده دانش و ديدگاههاي جديد باشد.
در قرن بيست و يكم، يادگيري براي توسعه منابع انساني فراتر از سطح سازمانهاي يادگيرنده است. لذا سازمانهاي ياددهنده پديد آمدند. براي مثال تي چي و كوهن پس از تجزيه و تحليل برخي از شركتهاي جهاني نظير جنرال الكتريك، پپسي، آليد سيگنال و كوكاكولا دريافتند كه سازمانهاي ياددهنده منسجم تر از سازمانهاي يادگيرنده هستند. زيرا فراتر از اين عقيده اند كه اطمينان حاصل كنند، هركسي در سازمان بايستي به طور مستمر دانشها و مهارتهاي جديد را كسب كند. سازمان ياددهنــده از مديران ارشد مي خواهد كه آموخته هاي خود را به ديگران بياموزد.
براساس ديدگاههاي نوين در مديريت، مدير يك مربي است. وظيفه مدير ايجاد انگيزه و تجهيزكردن افراد معمولي است تا با شكوفا شدن توانائيهاي بالقوه و پرورش آنها كارهاي فوق العاده انجام گيرد و اين تكامل مي تواند تدريجي باشد نه ناگهاني (ميرسپاسي، 1377). در سازمانهاي ياددهنده، رهبران رسالت خود را در آموزش افراد جستجو مي كنند، آنها آموزش مي دهند، زيرا ازنظر آنان آموزش بهترين روش توسعه كاركنان و استفاده از ايده هاي هوشمندانه آنان در حل مسايل كسب و كارشان است. در سازمانهاي ياددهنده كاركنان در رابطه با مســـايل پيش روي سازمان كسب تجربه مي كنند. در سازمانها، آموزش به صورت روزانه است، آموزشهاي روزانه (در رابطه با مسائل و موانعي كه ممكن است در مسير دستيابي سازمان به اهدافش ايجاد خلل كند) متفاوت از تلاشهايي است كه سازمانهاي يادگيرنده بر آنها تاكيد داشتند و گاهي اوقات موجب بازگشت سازمان به دهه هاي 60 و 70 و آموزشهاي اوليه روابط انساني مي گرديد.
مثالهاي زيادي در رابطه با نحوه اجراي اين آموزشها از سوي رهبران موفق وجود دارد. بهترين نمونه جك ولش از جنرال الكتريك است. او نزديك به 30 درصد از وقتش را به آموزش و توسعه اختصاص داد. پافشاري او همچنين موجب شد كه همه رهبران جنرال الكتريك نيز به آموزش روي آورند. مثال ديگر، لاري باسايداي است او نيز از رويكردي مشابه جك ولش پيروي كرد. وقتي كه تغيير شركت را آغاز كرد، آموزش مديران ارشد شركت آلايد سيگنال را در رابطه با استراتژي شركت در اولويت قرار داد و صدها روز از هر سال را به اين مهم اختصاص داد. او در اولين سال از خدمتش بيش از 15 هزار كارمند اين شركت را آموزش داد. در نتيجه او به كاركنانش نشان داد كه چگونه مي توان براي به حركت درآوردن كسب و كاري كه در يك بازار بالغ فعاليت مي كند، از ذهن خلاق استفاده اثربخش كرد.
اين اقدام به شركت كمك كرد تا بهترين عملكرد را به دست آورد. بنابراين:
هرچند كه سازمان يادگيرنده براي غلبه بر تحولات محيطي مي كوشد. اما تاكيدش بر فراگيري مستمر دانش و مهارتهاي جديد ازطرف كاركنان، آن را از سازمان ياددهنده متمايز مي سازد؛
در سازمان ياددهنده، مديران ارشد در انتقال تجربيات و آموخته هاي خود به كاركنان نقش فعالي دارند؛
در مديريت امروز مدير يك مربي است و هدفش شكوفا كردن توانائيهاي بالقوه افراد است؛
در سازمانهاي ياددهنده، مهمترين مسئوليت رهبران سازمان آموزش دادناست.
استفاده از شيوه آموزش مستمر نقش مهمي در استفاده از ايده هاي كاركنان و مشاركت آنان براي حل مسايل كسب و كار دارد.
منابع:
1 - رهنورد، فرج ا... (1378) يادگيري سازماني و سازمان يادگيرنده مجله مديريت دولتي، انتشارات مــركز آموزش مديريت دولتي، شماره 43، صفحه 12 - 11

2 - ميرسپاسي، ناصر (1377) كتاب تمرين مـــديريت منابع انساني مجموعه مقالات، ص 255 - 248
3 - LOUTANS, FRED & HADGETZ (2000) “INTERNATIONAL MANAGEMENT” MCGRAW - HILL PP.400

نظریه نقشهای مدیریتی

جدیدترین نظریه مدیریت نظریه نقشهای مدیری است اساس این نظریه این است که آنچه را مدیر انجام میدهد باید ملاحظه نمود و بر پایه چنین ملاحظاتی فعالیتها یا نقشهای مدیری را معین کرد . آدیزس (adizes ) با مطالعه مدیریت برای اداره موثرهر سازمان چهارنقش « مدیر تولید ـ اجرای ـ ابداعی و ترکیبی » را لازم میداند هر یک از این نقشهای مدیری با یکی از خرده سیستم و یک سیستم اجتماعی ارتباط دارد . زیرا هر نوع سازمانی خواه بازرگانی،صنعتی یا اداری یک سیستم اجتماعی است و بیشتر خرده سیستم های اجتماعی مرکب از خرده سیستم های به هم پیوسته زیادی هستند . که شامل خرده سیستم های انسانی ، اجتماعی ، اداری ، ساختاری ، اطلاعاتی ، تصمیم گیری و تکنولوژی اقتصادی است . ادریزس این چنین استدلال می کند که به طور کامل هر چهار نقش را ایفا کنند و هیچ گونه سبک مدیری غلط نداشته باشند اندکند زیرا چنین مدیری باید تکنسینی عالی ، رئیس ،مبتکر و نیز ترکیب کننده باشد. هر مدیری با توجه به نوع کار سطح سازمان و شرایط محیطی به درجاتی از مهارتها ی مدیری نیاز دارد . مدیریت به شکل یک هرم است که در پایین ان عالی ،در وسط میانی ، در بالا عملیاتی ؛مدیران عملیاتی ،این مدیران سرشان بسیارشلوغ است و مراجعه مکرر افراد موجب انقطاع کارشان می شود . و اغلب مجبورند برای نظارت در رفت وامد باشند و برای پرسنل خود ماموریتهای کاری خاص تعیین کنند وبا برنامه عملیاتی تفصیلی کوتاه مدت طرح ریزی کنند.
مدیران میانی؛ انها به طور مستقیم به مدیریت رده بالا گزارش میدهند کارشان مدیریت بر سرپرستا ن است و نقش حلقه واسطی را میان مدیریت عالی و مدیران عملیاتی به عهده دارند بیشتر وقتها به تحلیل دادهها ،اماده کردن اطلاعات برای تصمیم گیری تبدیل تصمیمهای مدیریت عالی به پروژههای معیین برای سرپرستان و جهت دادن به نتایج کار مدیران عملیاتی است . مدیریت عالی ؛ مدیری که در نقشهای عملیاتی و میانی موفق بوده و عملکرد کلی واحدهای عمده را ارزیابی می کنند و درباره موضوعات و مسائل کلی با مدیران سطح پایین به تبادل نظر می نشینند و بیشتر وقتشان را با همکاران یا افراد خارج از سازمان واندک زمانی را با افراد زیردست می گذرانند .
هرمدیری باید خلاقیت داشته باشد خلاقیت یعنی به کارگیری توانایهای ذهنی برای ایجاد یک فکر یا مفهوم جدید تداوم حیات سازمانها به باسازی انها بستگی دارد؛ باسازی سازمانها از طریق هماهنگ کردن اهداف یاـ وضعیت روز و اصلاح و بهبود روشهای حصول این اهداف انجام می شود .
ماکسیم گورکی می گوید :اگر کار تفریح باشد زندگی لذتبخش است و اگر وظیفه باشد زندگی بردگی است .

تاريخچه كشف بيوريتم

تاريخ كشف اين پديده علمي به سال هاي 1897 تا 1912 ميلادي باز مي گردد . در آن زمان دكتر هرمان سوبودا, استاد روانشناس دانشگاه وين ( اتريش ) در تحقيقات خود متوجه شد كه حالت جسمي و احساسي بيماران او به صورت چرخه اي و پريودي است . وي با ثبت دوره هاي بيماري و سكته قلبي و توهمات بيماران خود, متوجه شد كه چرخه يا سيكل تكرار اوج و نزول انرژي فيزيكي و جسمي افراد هر 23 روز يكبار تكرار مي شود و چرخه شارژ و دشارژ انرژي احساسي افراد, هر 28 روز يكبار تكرار مي شود . همزمان با او و بدون اطلاع وي, در برلين هم دكتر ويلهلم فليس , پزشك و دوست نزديك روانشناس بزرگ زيگموند فرويد, اين چرخه هاي 23 و 28 روزه را با فرويد در ميان گذاشت كه ضمن تاييد, نظريه وي روي افراد مختلفي آزمايش شد . بعد از آنها فردي به نام پروفسور آلفرد تلتچه كه استاد علوم مهندسي بود, متوجه شد كه قدرت استدلال و توانايي ذهني شاگردانش هميشه يكسان نيست و از يك سيكل 33 روزه تبعيت مي كند. اين دوره ها نه تنها در مورد شاگردان ضعيف و متوسط اتفاق مي افتاد بلكه در مورد دانشجويان قوي و مستعد هم همين اتفاق رخ مي دهد و هوش و هوشياري آنها نيز يك الگوي ريتميك 33 روزه را دنبال مي كرد . به عبارت ديگر, قابليت افراد براي جذب و تفسير ايده هاي جديد و توانمندي هاي ذهني آنها, در يك سيكل 33 روزه تكرار مي شود .

بعد از كشف اين پديده در جسم و روح و ذهن انسان, تحقيقات زيادي در آلمان, ژاپن و ايالات متحده صورت گرفته كه نتايج آن در مقالات علمي متعددي درج و اثبات شده است .

از طرف ديگر هم بايد يادآوري شود كه نظريه شارژ و دشارژ متناوب باتري هاي انرژي درون روح و جسم يك نظريه جديد نيست و از زمان هاي بسيار دور پر و خالي شدن متناوب و دوره هاي انرژي طبيعت يك امر بديهي و جا افتاده محسوب مي شود . نظريه ئين و يانگ در فلسفه هاي چيني و ژاپني نيز به روشني بيانگر وجود همين پديده است . بيوريتم فقط شكل رياضي شده و قانونمند اين پديده است .

بیوریتم چیه؟

اين بی‌حوصله‌گی و بقولی پريودهای روحی روانی هر چند وقت يكبار واسه همه ماها اتفاق ميوفته و خيلی از ما دليل و علّت اون رو نميدونيم. اينجور پريود شدن، ديگه به جنسيت و سن و سال و زن و مرد ربطی نداره و يقه همه رو ميگيره. جونم براتون بگه كه اين جور پريود شدن ناشی از سيكلهای متغير طبيعی بدن هستند و برای تمامی انسانها پيش مياد و خوبيش به اينه كه قابل پيش‌بينی هم هستند. چرخه‌های تغييرات از بدو تولد هر انسان آغاز و تا زمان مرگ بطور متناوب ادامه داره. همه اين افت و خيزها و سگ‌شدنهای ناگهانی بواسطه وجود سه چرخه 1) جسمی Physical 2) حسی يا عاطفی Emotional و ۳) ذهنی Intellectual هستش كه نهايتاً مجموع همه اينها زيست‌آهنگ يا بيوريتم Biorhythm هر انسانی رو تشكيل ميده.

بيوريتم بر اين پايه استواره كه اين چرخه‌های سه گانه در بدن هر فرد بر اساس ساعت درونی و بيولوژيكی عمل می‌كنند و هر چرخه بر اساس موج سينوسی با دوره‌های متفاوت در حال گردشه كه نقطه شروع همه آنها، روز تولد هر فرد هستش. چرخه جسمی هر 23 روز يكبار، چرخه حسی يا عاطفی هر 28 روز يكبار و چرخه ذهنی هر 33 روز يكبار تكرار می‌شه. هر فركانس از اين موج سه ناحيه داره. ناحيه مثبت، ناحيه منفی و نقطه بحرانی كه دقيقاً در مرز صفر و مرحله گذر از ناحيه مثبت به منفی يا بالعكس واقع شده. هنگاميكه چرخه‌ها در ناحيه مثبت قرار داره با توجه به نوع چرخه، شخص ميل به ورزش داره. بدنش در برابر امراض و بيماريها مقاوم‌تره. تمايل به شركت در كارهای گروهی داره و سعی می‌كنه به ظاهرش بيشتر رسيدگی كنه. همچنين مطالب جديد رو به سرعت ياد ميگيره و مجموعاً قدرت يادگيری بالا‌تری پيدا ميكنه. زمانيكه چرخه‌ها در ناحيه منفی قرار بگيره، آدم زود خسته می‌شه و توی اون روزها بيشتر نياز به استراحت داره. تقريباً احساس خوبی نسبت به خودش و دوروبريهاش نداره و زمانيكه منحنی‌ها در نقطه بحرانی قرار بگيره، آدم كم‌طاقت و كج‌خلق می‌شه، آشفتگی ذهنی پيدا می‌كنه، پرخاشگر و بهانه‌جو می‌شه و اين حساس‌ترين زمانهايی است كه می‌تونه به ن يه روز نحعنواس در زندگی آدم ثبت بشه.

معمولاً توی روزهايی كه آدم در نقطه بحرانی قرار داره نبايد تصميمات مهمی برای زندگی و كار و بارش بگيره. بحث بيوريتم و شارژ و دشارژ شدن باطری‌های انرژی درون روح و جسم بحث جديد و تازه‌ای نيست حتی نظريه ئين و يانگ در فلسفه‌های چينی و ژاپنی نيز به روشنی بيانگر وجود همين پديده است ولی استفاده از اين علم كم‌كم داره وارد زندگی روزانه‌ ميشه. الان در سازمانهای پيشرفته دنيا برنامه‌ريزی‌های منابع انسانی با توجه به شرايط بيوريتم كاركنان صورت ميگيره. مثلاً در تعدادی از شركتهای هواپيمايی زمان پرواز خلبانان بر اساس روزهایی كه چرخه بيوريتم آنها در سطح بالايی قرار گرفته تنظيم ميشه و در تعدادی از بيمارستانها جراحی‌های مهم و دقيق، كاملاً با سيكلهای بيـوريتـم جـراحـان هم‌خوانی داره. بررسی‌ها نشون ميده كه 70% سوانح كارخانه‌های شيميايی و مواد پاك‌كننده در دهه 80 ميلادی در آمريكا زمانی رخ داده كه ريتم‌های عوامل انسانی در نقطه بحرانی بوده‌اند. بنابراين در مورد كارهای خطرناك كه مستلزم دقت بيشتریه كارمندانی انتخاب می‌شن كه بهترين دوران سه‌گانه ريتم كار و زندگی خود را طی می‌كنند. همچنين مديران می‌تونند در اين قبيل روزها با امور مهمی مثل امضای قراردادهای مهم به نحو آگاهانه‌تری روبرو بشن و سعی كنند اتخاذ تصميمات مهم را به روزهای ديگری واگذار كنند.

با توجه به تئوري بيوريتم، زندگي هر انسان از تولد تا مرگ همانند زنجيره اي با توجه به تئوري بيوريتم، زندگي هر انسان از تولد تا مرگ همانند زنجيره اي بي انتها از سيکلهاي جسمي، احساسي و فکري تشکيل يافته و در دوره هاي مختلف زماني، مراحل هر سيکل به حالات مثبت و يا منفي تبديل مي شوند. از طرفي، انسانها در زندگي اجتماعي و سازماني و يا حتي بطور انفرادي با سيکلهاي مذکور مواجه مي باشند و همراه با آنها نسبت به برقراري ارتباط افقي و يا عمودي در محيط خانواده، اجتماع و يا سازمان اقدام مي نمايد. چنانچه وضعيت و حالات سيکلهاي فوق که حول محور زمان نوسان مي کنند. توسط مديران سازمانها شناسائي شوند، نحوه رفتار و برنامه هاي از قبل تعيين شده را مي توان براي زيردستان آنها به مرحله اجرا گذاشت. زيرا در روزهاي بحراني تصميم گيريهاي مهم براي مديران مناسب نيست و بهترين زمان براي اجراي مديريت (مديريت کردن) موقعي است که هر سه سيکل در اوج مثبت خود باشند. ضمنا هنگامي که مرحله هر سيکل عوض مي شود، آن روز، روز بحراني مربوط به همان سيکل است که بهتر است مديران آن را هم در خود و هم در پرسنل مربوطه تشخيص دهند. بايد توجه داشت که مراحل اين سه سيکل دائم در حال تکرار بوده و يکديگر را در بسياري اوقات قطع مي کنند و زماني که هر سه سيکل در ناحيه مثبت قرار گيرند، احتمال موفقيت در آن بيشتر از ساير مواقع است، لذا شناخت اين روزها براي مديران بسيار مهم مي باشد. در بقيه حالات نيز متناسب هر حالتي مي توان تشخيص داد که انجام کدام کاري، نتيجه مطلوبي را مي تواند داشته باشد.

مديريت بیوریتم

اشاره 

بيوريتم يكي از تازه ترين موضوعها در حيطه شناسايي ارگونومي ذهن است كه باشناخت جنبه هاي فكري ، جسمي و روحي شخص مي تواند در تقليل حوادث ناشي ازكار و اشتباهات بدون دليل ظاهري بسيار موثر باشد. نمونه هاي عملي - كه در اين مقاله به آنها نيز اشاره شده است - نشان دهنده آن است كه با شناختن رفتارهاي فيزيولوژيك انسان ، مي توان آنها را به نحوي "برنامه ريزي " كرد كه باحداقل هزينه ، حداكثر سود به دست آيد. اين مقاله به طور بسيار فشرده به شناساندن بيوريتم و اهميت آن و سابقه كارهاي انجام شده در اين مورد در ايران و جهان پرداخته و مواد قابليت و كاركرد بيوريتم راتوضيح مي دهد.

مقدمه 

يكي از مهمترين ويژگيهاي ادارات و سازمانها، بخصوص دوائر دولتي ، توجه وعنايت خاص به حضور و غياب و بهره وري كار افراد است . از مهمترين ملاكهاي "انجام كار" در ادارات و سازمانها نيز، "حضور فيزيكي " كارمندان است بدين معنا كه حضورفيزيكي افراد با زمان انجام كار مفيد آنان معادل فرض مي شود. در اين ميان يكي ازمهمترين ويژگيهاي مربوط به نيروي انساني ، گاه ناديده گرفته مي شود: "آنها انسانند!"; اين بدان معناست كه نمي توان از آنها انتظار داشت هميشه حداكثر دقت و سرعت كار خود راانجام بدهند، هميشه بشاش و خوش برخورد باشند و يا اينكه هميشه دستورات مقامات مافوق را اجرا كنند.

يكي از مهمترين ويژگيهاي عصر ما، ورود علم و روشهاي علمي به حوزه فعاليتهاي روزمره است : از يخچال و اجاق گاز مورداستفاده كدبانوي خانواده گرفته تا رايانه هاي شخصي مورداستفاده كنندگان و از خودرو مورداستفاده همگان گرفته تا پيچيده ترين دستگاهها و ابزارآلات صنعتي و پزشكي همگي به نوعي و به شكلي برگرفته شده ودقيق ترين و ظريف ترين راهبردهاي فكري عالمان و دانشمنداني هستند كه تمدن امروزين ما وامدار ايشان است . از عمر كشف روند قابل پيش بيني رفتارهاي بشري نيز به زحمت نيم قرن مي گذرد: دانشمندان علوم رفتاري اينك مي توانند دليل منطقي بسياري ازرفتارهايي كه تا پيش از اين گنگ و يا "بيش ازحد پيچيده " به شمار مي آمد را همراه بامستندات علمي و تجربي به خوبي بيان كنند. در ذيل دو نمونه عملي اينگونه مسائل اشاره مي شود."1":

1 - اكثر كساني كه به سبب كار و زندگي مجبور به تحمل پروازهاي طولاني شده اند،خستگي ، بي خوابي و منگي دوسه روز اول ورود خود را از ياد نبرده اند. اين نوع خستگي ، خستگي پرواز "JET LAG" مشهور است و بر اين واقعيت استوار مي باشد كه وقتي انسان از شرق به غرب مي رود كمتر دچار ناراحتي مي شود تا غرب به شرق ، وقتي به سمت غرب مي رويم و خورشيد را دنبال مي كنيم ، روز موقتا طولاني تر مي شود.

از آنجا كه چرخه طبيعي زمان براي ساعت بيولوژيكي بيشتر افراد 25 ساعت است ،طولاني ترشدن روز، تحمل پذيرتر است تا كوتاه شدن آن "حركت از شرق به غرب ". به اين ترتيب طريق ايده آل سفرهاي طولاني آن است كه انسان همواره از شرق به غرب مسافرت نمايد منتها به طريقي كه هر روز يك نصف النهار را بپيمايد يعني هر روز سفر دقيقامساوي با چرخه طبيعي 25ساعته بشود. درعمل با تزريق هورمونهاي خاصي ، مي توان ازخستگي پرواز تاحد زيادي خلاصي يافت .

2 - ازطرف مديركارخانه اي كه 130 كارگر نوبت كار داشت ، محققي براي بررسي مسائل اين كارگران كه اغلب از بي خوابي و ناراحتي هاي جسمي شكايت داشتند دعوت شد.كارگران بر پايه برنامه هفتگي كار مي كردند: يك هفته در نوبت روز، يك هفته در نوبت شب و يك هفته در نوبت عصر. اين چرخش نوبتي كار چنان است كه انگار كارگران يك هفته در نيويورك ، هفته ديگر در پاريس و بعد در توكيو مشغول به كار هستند "به عبارت ديگر مثل اينكه مرتب درحال پرواز از غرب به شرق هستند كه اين به منزله بدترين حالات براي آهنگ بيولوژيك بدن مي باشد". محقق مذكور پيشنهاد كرد كه اولا نوبت كاري كارگران با استفاده از رجحان طبيعي بدن ، به جلو تنظيم شود و ثانيا هر نوبت سه هفته طول بكشد، چون اشخاص بيش از يك هفته براي خوگرفتن به يك وقت جغرافيايي جديد احتياج دارند. با اين برنامه ريزي جديد، نه تنها سلامت جسمي كارگران به مراتب بهتر شد بلكه كارايي آنان تا 22 درصد افزايش يافت .

سيكلهاي منظم حيات : بيوريتم 

مدتي است كه در كشور ما مقالاتي در رابطه با توضيح مبحث بيوريتم ارائه مي شودكه چند نمونه از آنها در مرجع "2" ملاحظه مي شوند. اين حادثه مباركي براي انديشمندان ما مي باشد كه همواره خواستار آشنايي با نظريات نوين در حوزه مهندسي و مديريت باشند اما با اين حال ، متاسفانه ، هنوز هم اصول بيوريتم به آن اندازه كه بايد و شايدشناخته نشده است ، لذا، بي مناسبت نخواهدبود اگر بحث خود را با تعريف بيوريتم وويژگي هاي آن آغاز كنيم .

معناي اصطلاحي بيوريتم ، "ريتم حيات " است ، براساس اصول بيوريتم ، زندگي هرانسان از لحظه تولد تا لحظه مرگ مرتبا در سه سيكل خاص كه مانند منحني هاي سينوسي داراي فازهاي مثبت و منفي هستند، مي گذرد. هر انسان ، داراي سه سيكل 23دوره فعاليت هاي جسمي ، 28 دوره احساسي و 33 دوره فكري است كه به نظر مي رسدنصف دوره زماني هركدام از اين سيكلها "مثبت " و نيم ديگر آن "منفي " باشند. به عبارت ديگر، در هر 11/5 روز اول ، فعاليت جسمي همراه با تحرك ، انرژي ، قدرت جسماني بالا،كار مفيد عاري از اشتباه و توام با تحمل و پايداري است ; در 11/5 روز بعد، ضعف ،خستگي ، انرژي ذخيره اي كمتر و كاهش توانايي مشاهده مي شود. در 14 روز اول دوره احساسي ، خوش رويي ، خوش بيني ، علاقه مندي به كار و زندگي ، علاقه مندي به مشاركت فعال در امور تشريك مساعي دوره مثبت سيكل و 14 روز دوم كه همراه با بداخلاقي ،زودرنجي و تندمزاجي ، بدبيني و تحريك پذيري است . به همين ترتيب ازنظر فكري ،بعداز 16/5 روز نخست قدرت هوش و درك و فهم مطالب ، روحيه تحليلي بالا وخلاقيت جاي خود را به 16/5 روز دوم مي دهد كه مشخصات آن فراموشكاري ، تنبلي فكري ، مشكل بودن تمركز ذهن و تصميم گيري است .

واقعيتهاي جالبي در رابطه با بيوريتم كشف شده اند ازجمله :"3"

1 - درهنگام تولد، هر سه دوره از صفر شروع شده و بالا مي روند تا به اوج خود برسند،سپس پايين آمده تا به نيمه خود "روز چهاردهم يا روز شانزدهم يا يازده ونيم روز" برسند،در اين حالت سيكل مزبور وارد قسمت منفي خود شده است . سپس سيكل حركت مي كندتا به انتهاي خود برسد. اين سيكلها حول محور زمان يا سطح بحراني نوسان دارد وفازهاي مثبت و منفي را به وجود مي آورند:

سيكل "1": بالابودن قدرت جسماني ، تحرك ، انرژي ،...

سيكل "2": خوش رويي ، خوش بيني ، علاقه مندي به مشاركت ،...

سيكل "3": روحيه تحليلي بالا، حافظه خوب ، ادراك بالا،...

سيكل "1": ضعف و خستگي جسمي ، كاهش توانايي ها،...

سيكل "2" بداخلاقي ، زودرنجي ، تندمزاجي ، بدبيني ،...

سيكل "3": فراموشكاري ، تنبلي فكري ، مشكل بودن تمركز فكر، تصميم گيري و...

2 - اين سه دوره "سيكل " دائما درحال تكرار مي باشند و يكديگر را در بسياري نقاط قطع مي كنند.
3 - منحني هاي بيوريتم همه باهم از صفر "لحظه تولد" شروع و هريك با تناوبي مشخص يافته و پس از21252 روز يعني در حدود59 سالگي ، اين سه نقطه در نقطه صفر يكديگر را قطع مي كنند. البته چون مدت زمان يكي از اين دوره ها عددي زوج مي باشد "دوره احساسي - روحي "، هر سه منحني يك بار نيز در اوايل سي سالگي "بعداز 10626 روز" با يكديگر در نقطه صفر برخورد مي كنند.
4 - هنگامي كه فاز هر سيكل عوض مي شود، يعني دوره مزبور خط زمان را قطع مي كند،آن روز را "روز بحراني " مربوط به آن دوره مي نامند. به عبارت ديگر، هنگامي كه از سيكل مثبت يك دوره به سيكل منفي آن گذر مي كنيم و خط زمان قطع مي شود، آن روز خاص را"روز بحراني " مي نامند. روز بحراني ، بخصوص درمورد سيكل جسمي ، اهميت خاصي دارد; روزهاي بحراني سيكل هاي احساسي و فكري ، به تنهايي ، فاقد اهميت مي باشند اماهنگامي كه دو سيكل در يك روز خط زمان را قطع مي كند آن روز، روز بحراني مربوط به سيكل است در رابطه با اهميت روزهاي بحراني و تفسير آنها، اختلاف نظر وجود دارد واينكه آيا روزهاي بحراني از اهميت برخوردارند يا سيكلهاي منفي ، هنوز هم به يك نتيجه گيري قطعي دست نيافته ايم . با اين حال به نظر مي آيد كه در روزهاي بحراني جسمي ، احتمال وقوع حوادثي نظير تصادفات ، ناراحتي هاي بدني و سرماخوردگي بالااست درحالي كه در روزهاي بحراني فكري ، به طورمثال ، احتمال وقوع اشتباهات قضاوتي بالاتر خواهدبود.

5 - هنگامي كه دو سيكل در يك روز، خط زمان را قطع مي كنند، بخصوص اگر يكي ازاين دو سيكل ، سيكل جسمي باشد، آن روز "بحراني تر" است و اگر هر سه سيكل همزمان و در يك روز، خط زمان را قطع كنند، آن روز از اهميت خاصي برخوردار بوده و "بسياربحراني " مي باشد.

6 - در روزهاي بحراني "كه به طور متوسط %20 روزها را تشكيل مي دهند" ريتم هاي تحت نفوذ يكديگر قرارگرفته و گاه حذف مي شوند.

7 - هر پنج روز يك بار، يك روز بحراني - به طور متوسط - حادث مي شود. به طورمتوسط در طي يك سال ، سه بحران دوگانه وجود دارد كه در سال سي ام يك بحران سه گانه "برخورد هر سه سيكل با خط زمان به طور همزمان " به جاي سه بحران دوگانه "برخورد و سيكل به طور همزمان با خط زمان " خواهيم داشت . به طور متوسط هر دو ماه يكبار، يك دوره سه گانه مثبت و هر دو ماه يك دوره سه گانه منفي خواهيم داشت .

چگونه از بيوريتم در محيطهاي كاري استفاده كنيم ؟

مي توان موارد ذيل را به عنوان مثالهايي از كاربردهاي عملي بيوريتم ها ذكر كرد:"3"
1 - جلوگيري از سوانح كار: بررسي نشان داده كه 70 درصد سوانح كارخانه هاي شيميايي و مواد پاك كننده در دهه 80 ميلادي در ايالات متحده ، زماني رخ داده كه ريتم هاي عوامل انساني ، در نقطه بحراني بوده اند. بيشتر حوادث زماني رخ مي دهند كه يك بحران دوگانه وجود داشته باشد. سازمان اداري بندر ادسا "در شوروي سابق " و نيز بعضي موسسات واتحاديه هاي كارگري به بررسي اتفاقات و سوانحي كه در حين كار انجام مي گرفت و عامل انساني در آن نقش بارزي داشت پرداختند و به كمك پژوهشگران و متخصصان به بررسي پيشامدهاي ناگوار در يك دوره دوساله پرداختند و نهايتا معلوم شد كه 56 درصد سوانح مورد رسيدگي با روز بحراني مصدومين مربوطه مصادف بوده است . باتوجه به اين تحقيقات تصميم گرفته شد تا اولا كارگران را در اين قبيل روزها از كار معاف نمايند و ثانيا،درمورد انجام كارهاي خطرناك - كه مستلزم دقت بيشتري است - كارمنداني انتخاب شوند كه بهترين مراحل دوران سه گانه ريتم كار و زندگي خود را طي مي كنند. با اجراي اين طرح ، اتفاقات ناگوار نيز به طرز چشمگيري كاهش يافتند.

2 - مسابقات ورزشي ، امتحانات و امور مربوط به عقد قراردادها: باتوجه به آنچه گفته شداگر يك ورزشكار يا مدير از روزهاي بحراني خودآگاه باشد، مي تواند برنامه تمرينات و ياكارهاي خود را به نحوي تنظيم كند كه ضريب خطا به حداقل رسانده شود: مديران مي توانند در اين قبيل روزها با امور مهمي مانند امضاء قراردادهاي مهم به نحو آگاهانه تري روبرو شوند و سعي كنند، احتمال بروز حوادث ناگوار را تقليل دهند.

3 - بهره وري در محيطهاي كاري و توليدي : اگر بيوريتم هاي اشخاص را بدانيم ، مي توانيم بخصوص براي گزينش بهتر افراد براي نوبت هاي كاري به طرز علمي تر و مطمئن تري اقدام كرد. مثالي از يك مورد برنامه ريزي نوبت كاري با چرخش سريع روبه جلو كه با بافت اجتماعي ما بيشتر تناسب دارد "برعكس الگوي آمريكايي كه چرخش آهسته با حلول يك هفته براي هر نوبت " در منبع "3" ارائه و بحث گرديده است . فلسفه اصلي الگوي مناسب كاري ، آن است كه نوسان سازهاي متعدد بدن انسان - كه ساعت دروني ما راتشكيل مي دهند - تاحدامكان انطباق خود را با شرايط حفظ نمايند. در كنار آن مي توان بااستفاده از جدول بيوريتمي كارمندان ، برنامه كاري به نحوي تنظيم گردد كه در روزهاي بحراني خطرناك به ايشان مرخصي اجباري داده شود و به جايشان از كساني كه در آن روزها سيكل مثبت دارند استفاده نمائيم : به اين ترتيب يكي از مهمترين وظايف اموراداري ، تهيه سيكل هاي بيوريتمي كاركنان و ارجاع مسئوليتها بر آن اساس به اشخاص خواهدبود.

در ايران ، تا آنجا كه نويسنده مطلع است ، تا به حال تحقيقي جامع و كاربردي دررابطه با بيوريتم ها و ساعتهاي دروني بدن به منظور افزايش بهره وري كاري - توليدي انجام نشده است . يكي از مهمترين مشكلات و موانع موجود بر سر راه انجام چنين پروژه اي علاوه بر مسائل فرهنگي و مالي ، عدم وجود تعداد كافي متخصصان در اين رشته مي باشد; بايد به ياد داشت كه متخصصان درپي نياز اجتماع ، تربيت شده و پرورش مي يابند. اگر جامعه صنعتي ما براي بهره وري بيشتر احساس نياز واقعي نمايد، تمامي روشهايي كه توسط آنها مي توان به پيشرفت مفهوم بهره وري كمك نمود، موردعنايت قرارگرفته و نيازهاي انساني ، علمي ، فرهنگي و مالي آنها به راحتي حل مي شوند اما چه مي توان گفت وقتي متوسط ساعت مفيد كاري در ايران 10 ساعت ، در ايالات متحده37/3 ساعت و در ژاپن 36/3 ساعت در هفته است به طوري كه ميانگين "بهره وري " هرفرد شاغل ايراني حدود يك هشتم افراد شاغل آمريكايي ، ژاپني و يا فرانسوي است !"4"به نظر مي رسد لازم است مديران بخصوص در بخش توليد، با ايده هاي نوين علمي در رابطه با افزايش بهره وري بيشتر آشنا گردند و سازمانها و نهادهاي مسئول ، با اختصاص بودجه هاي تحقيقاتي لازم ، هرچه سريعتر برنامه ريزي لازم براي پياده كردن اصول تحقيقات مربوط به بيوريتمولوژي در محيطهاي توليدي را شروع كنند زيرا، فردا خيلي ديرخواهدبود... 

مرگ همانند زنجيره اي بي انتها از سيکلهاي جسمي، احساسي و فکري تشکيل يافته و در دوره هاي مختلف زماني، مراحل هر سيکل به حالات مثبت و يا منفي تبديل مي شوند. از طرفي، انسانها در زندگي اجتماعي و سازماني و يا حتي بطور انفرادي با سيکلهاي مذکور مواجه مي باشند و همراه با آنها نسبت به برقراري ارتباط افقي و يا عمودي در محيط خانواده، اجتماع و يا سازمان اقدام مي نمايد. چنانچه وضعيت و حالات سيکلهاي فوق که حول محور زمان نوسان مي کنند. توسط مديران سازمانها شناسائي شوند، نحوه رفتار و برنامه هاي از قبل تعيين شده را مي توان براي زيردستان آنها به مرحله اجرا گذاشت. زيرا در روزهاي بحراني تصميم گيريهاي مهم براي مديران مناسب نيست و بهترين زمان براي اجراي مديريت (مديريت کردن) موقعي است که هر سه سيکل در اوج مثبت خود باشند. ضمنا هنگامي که مرحله هر سيکل عوض مي شود، آن روز، روز بحراني مربوط به همان سيکل است که بهتر است مديران آن را هم در خود و هم در پرسنل مربوطه تشخيص دهند. بايد توجه داشت که مراحل اين سه سيکل دائم در حال تکرار بوده و يکديگر را در بسياري اوقات قطع مي کنند و زماني که هر سه سيکل در ناحيه مثبت قرار گيرند، احتمال موفقيت در آن بيشتر از ساير مواقع است، لذا شناخت اين روزها براي مديران بسيار مهم مي باشد. در بقيه حالات نيز متناسب هر حالتي مي توان تشخيص داد که انجام کدام کاري، نتيجه مطلوبي را مي تواند داشته باشد.

نگاه اجمالی

نقش یادگیری در همه صحنه‌های زندگی نمایان است. یادگیری نه تنها در آموختن خاص مطالب درسی ، بلکه در رشد هیجانی ، تعامل اجتماعی و حتی رشد شخصیت نیز دخالت دارد. مثلا یاد می‌گیریم از چه چیزی بترسیم، چه چیز را دوست بداریم. چگونه مودبانه رفتار کنیم و چگونه صمیمیت نشان دهیم.

انواع یادگیری

از چهار نوع یادگیری مشخص می‌توان گفتگو کرد. این چهار گروه شامل خوگیری ، شرطی سازی کلاسیک ، شرطی سازی عامل و یادگیری پیچیده است که هر کدام را بطور مختصر توضیح می‌دهیم.

خوگیری

خوگیری ساده ترین نوع یادگیری است و آن عبارت از نادیده گرفتن محرکی است که با آن مانوس شده‌ایم، یا پیامد مهمی برای ما ندارد. به عنوان مثال ما به صدای تیک تک ساعت عادت کرده‌ایم لذا یاد گرفتن اینکه صدای تیک تاک ساعت تازه‌ای را نشنویم نمونه‌ای از خوگیری است.

شرطی سازی کلاسیک

شرطی سازی کلاسیک یعنی پیوند دادن دو محرک در اثر مجاورت. پس از آن که محرک خنثی (محرک شرطی) چند بار با محرک غیر خنثی (محرک غیر شرطی) ، محرکی که بطور طبیعی و ثابت پاسخی ایجاد می‌کند، همراه شد، از خنثی بودن ساقط می‌شود و می‌تواند به تنهایی همان پاسخ را ایجاد کند. مثلا نوزاد یاد می‌گیرد که دیدن پستان مادر ، چشیدن شیر را در پی دارد.

شرطی سازی عامل

طبق نظریه شرطی شدن عامل ، ارگانیسم یاد می‌گیرد که رفتار تقویت شده را تکرار کند. اولین پاسخهای درست با کوشش و خطایی تصادفی یا با راهنمایی فیزیکی یا کلامی حاصل می‌شود. رفتارهای تقویت شده ، با فراوانی بیشتر ظاهر می‌شوند. مثلا کودک می‌آموزد که کتک زدن خواهر یا برادر سرزنش والدین را به دنبال دارد.

یادگیری پیچیده

این نوع یادگیری متضمن چیزی بیش از تشکیل پیوندها است. مثلا بکار گیری راهبرد معینی برای حل یک مسئله یا طراحی یک نقشه ذهنی از محیط خود.

اساس عصبی یاد گیران

پژوهشگران عقیده دارند که اساس عصبی یادگیری را باید در تغییرات ساختاری دستگاه عصبی جستجو کرد و به همین سبب بیش از پیش به بررسی این تغییرات در سطح پیوندهای عصبی پرداخته‌اند.

مباحث مرتبط با عنوان

• اساس عصبی یادگیری
• پاسخ
• تعامل اجتماعی
• خوگیری
• دستگاه عصبی
• رشد شخصیت
• رشد هیجانی
• شرطی سازی عامل
• شرطی سازی کلاسیک
• محرک
• نظریه شرطی شدن
• یادگیری پیچیده
• http://daneshnameh.roshd.ir/mavara/mavara-index.php?page=%db%8c%d8%a7%d8%af%da%af%db%8c%d8%b1%db%8c&SSOReturnPage=Check&Rand=0
• نوشته شده توسط حسن خادم

 مدیریت به معنای فرآیند استفاده بهینه از منابع در جهت تحقق اهداف، اینک به یک رکن بی‌بدیل و غیر قابل انکار در عرصة اجتماع و اقتصاد- حتی سیاست و فرهنگ- تبدیل شده است. مدیریت در دو سدة اخیر جایگاه خود را بصورت تصاعد هندسی رو به ارتقاء یافته است. از قرن نوزده به بعد که مدیریت وارد نظام‌های آکادمیک و سیستم‌های آموزشی شد، بحث‌های جدی و مفصلی پیرامون تعریف مدیریت میان اندیشمندان رشته‌های مختلف درگرفت. اما مرور زمان و اهمیت نقش این اصل مهم در عرصه‌های اجتماع- به ویژه حوزه اقتصاد- و تولد نظریه‌های جدید، مقام رفیعی به مدیریت داد تا جایی که امروزه، مدیریت را کلید‌ی‌تر و مهمتر از عامل پول و منابع اولیه در فرآیند اقتصاد تلقی می‌کنند. زمانی بر سر علم یا هنر بودن مدیریت، جدل‌ها در گرفت. گروهی براین باور بودند که مدیریت، فقط هنر است و بر این ادعای خود شواهد تاریخی بسیار در خلق تمدن‌ها ارائه کرده‌اند، که البته هیچکدام دلیلی بر حذف آموزش در چنین فرآیندی به حساب نیامده‌اند.گروهی نیز با تبیین اصول و مبانی فراگیر و جهان شمول، مدیریت را دانش تلقی کردند. دانشی که دارای مبانی تئوریک و اصول و بنیان‌های ثابت و تعریف شده و فنون و رویه‌های مشخص اجرایی است. اینک پس از حدود یک قرن مجادله غالب محققان و اندیشمندان این عرصه، مدیریت، را هم علم و هم هنر می‌دانند و بر این مسئله تاکید دارند که وجود توانمندی‌های ذاتی و غیر اکتسابی در افراد مدیر، شرط لازم است اما هرگز در دنیای پیچیده و در حال تغییر کافی به نظر نمی‌رسد. لذا بخش مهم مهارت‌های مدیران از طریق کسب دانش و اطلاعات فنی مدیریت بدست می‌آید و لذا در جواب آنهایی که موفقیت مدیران مدیریت نخوانده را دلیلی بر هنر بودن مدیریت تلقی می‌کنند باید گفت چنین مدیرانی- اگر واقعاً وجود داشته باشند- در صورت دسترسی به دانش مدیریتی قطعاً به موفقیت‌های چند برابر دست می‌یابند.              علاوه بر چالش پیرامون علم و هنر بودن مدیریت، در یک مقطع،  دانش و فن بودن مدیریت نیز به چالش کشیده شد و نیز علم یا فلسفه بودن آن. برخی نیز مستقل بودن مدیریت به عنوان یک دانش را مورد تردید قرار دادند. اما اکنون پس از گذشت چندین دهه بحث و گفتگو و تردید و پاسخگویی، غالب صاحب‌نظران این عرصه به این قناعت رسیده‌اند که مدیریت یک دانش واسطه‌ای است و به لحاظ گستردگی حوزه کار مدیریت که- تقریباً- همه عرصه‌های حیات آدمی را در بر‌می‌گیرد از یافته‌های تمام علوم بشری نیز بهره‌ می‌گیرد. مدیریت از سویی ریشه در بحث‌های فلسفی دارد و از سویی به علوم سیاسی، اقتصادی، آماری و ریاضی و نیز جامعه شناسی و روانشناسی وابسته است. لذا پذیرش اینکه مدیریت یک دانش بین رشته‌ای است قابل دفاع به نظر می‌رسد.                                                                                  دربازنگری پیشینة تولد دانش مدیریت در دو سدة اخیر طی شدن یک مسیر رو به کمال به خوبی خود را نشان می‌دهد. از نظریه‌های ماکس وبر، هنری فایول و تیلور که به عنوان پایه‌گذاران مدیریت کلاسیک اشتهار دارند تا تظریه روابط انسانی و سرانجام نظریه‌های نوین مدیریتی شامل رویکرد سیستمی و اقتضایی، همه نشانگر حرکت در یک مسیر روبه تکامل است. این حرکت همچنان ادامه یافته است و در حوزه‌های مختلف به شیوة فنی‌تر و متمایز، الگوها و رویه‌های جدیدی را به عالم مدیریت عرضه می‌کند. از آنجا که در همین مسیر، مدیریت در رشته‌های دولتی، صنعتی‌، مالی، بازرگانی، بیمه، و ...... توسعه پیدا کرده است، متناسب با هر یک از این عرصه‌ها، رویکردها و تکنیک‌های مختلفی ارائه شده که هر کدام در جای خود حائز اهمیت هستند. این نظریات و فنون جدید براساس اهمیتی که برای مؤسسین آن داشته‌اند از یک زاویه و در یک بخش خاصی از مدیریت، پدید آمده و کوشش کرده‌اند آن امور را به صورت تخصصی‌تر مورد توجه قرار دهند. برخی در عرصة برنامه‌ریزی، تحول ساختار سازمانی، دسته‌ای در زمینة فرآیندها و نیز بعضی در حوزة منابع انسانی و رفتار سازمانی ارائه طریق داده‌اند. از جمله فنونی که در دو دهة اخیر از اروپا آغاز شد و در سال‌های اخیر هم در عرصة مدیریت کشور موضوعیت یافته است EFQM است. این مدل، بر خلاف تصور برخی که آن را جایگزین همة تئوری‌ها و فنون مدیریتی کرده‌اند صرفاً یک تکنیک برای ارزیابی عملکرد سازمان‌هاست. EFQM یا مدل کیفیت سرآمدی اروپا در فرآیند مدیریت و در مرحلة کنترل نظارت جای دارد. موقعیت این مدل در سیستم مدیریت بشرح زیر نشان داده شده است.                                               

  مدیریت به عنوان یک سیستم دارای ابعاد، ارکان و فرآیند پیچیده‌‌ای است که مدل سرآمدی سازمانی در مرحلة کنترل قرار دارد. قابل توجه است که به یاد داشته باشیم کنترل نیز همانند سایر ابعاد سیستم مدیریت از زمانی که در نظریه کلاسیک‌ها از سوی هنری فایول و دیگر پایه‌گذاران مدیریت مطرح شد به مرور مسیر رو به کمال پیموده است. اما کلیات موضوع تغییر خاصی نکرده است. در ابتدا کنترل به عنوان فرآیند تعیین یا شناخت اهداف  شاخص‌ها، بررسی وضعیت موجود، مقایسه آن با اهداف و شاخص‌ها، شناسایی نواقص و ارائه راه حل برای جبران نواقص و اصلاح مستمر بوده است. در این تعریف مراحل کنترل نیز به نحوی بیان شده است. براساس آنچه از مدل کیفیت سرآمدی اروپا استنباط می‌شود، مراحل آن همانند مراحل اولیه کنترل است. در این مدل نقاط قوت و ضعف شناسایی و نقاط قابل بهبود جهت اطلاع معرفی می‌شوند. با توجه به چنین تشابهی، در می‌یابیم که EFQM در مقطع کنونی یکی از پیشرفته‌ترین روش‌های کنترل و ارزیابی عملکرد سازمان‌ها به شمار می‌رود. بنابراین به منظور استفاده بهینه از چنین مدلی در سازمان‌ها، درک مفاهیم مدیریتی و آشنایی با سایر نظریات، مدل‌ها و تکنیک‌ها، ضروری است و در سازمان‌هایی که اصول و مبنای مدیریت مورد بی‌توجهی قرار گرفته و منابع انسانی آن- اعم از مدیران و کنارکنان- اعتنایی به آن ندارند و سازمان در اجرای اصول، روش‌ها و فنون مدیریتی ناموفق بوده است، اجرای EFQM هرگز نمی‌تواند جایگزین آنها شود. EFQM صرفاً تصویری از سازمان را در اختیار قرار می‌دهد و در مقایسه سازمان‌های مشابه، مرتبه و مقام سازمان مورد مطالعه را نشان می‌دهد. در هر حال به منظور اجرای موفقیت‌آمیز EFQM در سازمان‌ها و شرکت‌ها توصیه می‌شود قبل از دوره‌های آموزشی مربوط به EFQM، دوره‌های آشنایی با اصول و مبانی مدیریت. اجراء و برای پیاده‌سازی مدل سرآمدی سازمانی زمینه‌سازی شود.

 دکترای مدیریت استراتژیک

 دانش اداره امور را مُدیریَّت می‌گویند. مدیریت فرایند به کارگیری مؤثرو کارآمد منابع مادی وانسانی در برنامه ریزی سازماندهی بسیج منابع وامکانات هدایت و کنترل است که برای دستیابی به اهداف سازمانی و بر اساس نظام ارزشی مورد قبول صورت می گیرد.                     اصول مديريت شامل 1.برنامه ريزی 2.طرح ریزی 3.کنترل 4.به کار گیری 5.رهبری است.                                                                                                   بدیهی است هر سازمان اجتماعی برای نیل به اهدافی طراحی شده و با توجه به ساختارش نیازمند نوعی مدیریت است. یکی از پیامدهای مهم در هم ریخته شدن نظام ارزشی غرب حاکم شدن مکتب اصالت نفع بر روند فعالیتهای اقتصادی و تولید است .معتقدین به این مکتب یک عمل را تا آنجا درست قلمداد می‌کند. که برای فرد یا افرادی بیشترین خوشی و آسایش را به بوجود اورد به بیان دیگر ملاک درستی یک عمل نتایج آن است نه شیوه انجام آن عمل.                        بخشی از مدیریت را میتوان از طریق مدیریت آموزش فرا گرفت و بخشی دیگر را ضمن کار باید آموخت در واقع بخشی را که با آموزش فرا گرفته می‌شود علم مدیریت است و بخشی را که موجب به کار بستن اندوخته‌ها در شرایط گوناگون می‌شود هنر مدیریت می نامند. «به عبارتی دیگر سخن علم دانستن است و هنر توانستن .»

    

---

---

   این هم تعریف جالبی از مدیریت که توسط آقای دکتر احمد روستا صورت گرفته:

مدیر کسی است که بتواند فضای سازمانی سالم وپویائی به وجود آورد که در آن همه افراد آزادانه  حق اظهار نظر ووجود داشته باشندو آگاهانه و صادقانه حرف از حق و حرف حق بگویند.(حق حرف زدن و حرف حق زدن) جلوه آزادی و آزادگی و معرفت وراستگوئی است هرجا و هر گاه حق حرف زدن بیشتر باشد. حرف حق بیشتر گفته وشنیده میشود.

---